Najpopularniejszy w Polsce portal o finansach i biznesie
Kontrowersyjna decyzja to czasem strzał w dziesiątkę. Jak rozwiązywać "strategiczne paradoksy"?

Kontrowersyjna decyzja to czasem strzał w dziesiątkę. Jak rozwiązywać "strategiczne paradoksy"?

Fot. Pixabay/Domena publiczna
W ostatnich latach trzy duże firmy podjęły kontrowersyjne decyzje na poziomie strategii. Każda z nich spowodowała redukcję przychodów, sprzedaży i ostatecznie zysku dla inwestorów. Jakie były motywacje dla tych decyzji i czego możemy się dzięki nim nauczyć?

1. W 2014 roku amerykańska sieć aptek CVS zaprzestała sprzedaży papierosów. Kosztowało ją około 2 miliardy dolarów. Prezes firmy, Larry Merlo, stwierdził, że sprzedaż wyrobów tytoniowych jest sprzeczna z misją CVS, a sama decyzja została podjęta z myślą o dobru klientów.

2. Prezes Unilever, Paul Polman podjął decyzję o zrównoważonym rozwoju i długoterminowej kreacji wartości firmy, występując tym samym przeciw jej akcjonariuszom, którzy woleli pozostać przy monitorowaniu wyników kwartalnych. Decyzja ta była spowodowana obraniem innej strategii: podwojenie przychodów, przy jednoczesnym zredukowaniu emisji dwutlenku węgla o 50 proc., oraz pozyskiwanie wszystkich surowców oparciu o priorytety środowiskowe, społeczne i etyczne.

3. Firma z branży spożywczej, Mars, wprowadza nowe etykiety na swoje produkty. Mają one informować o rekomendowanej częstotliwości spożycia w oparciu o czas potrzebny do odzyskania stanu równowagi ciała po spożyciu. Wszystko w myśl deklaracji zawartej w misji firmy: „lepsze jedzenie dziś to lepszy świat jutro”.

Każdy z powyższych przypadków dotyczy decyzji nieraz bardzo kosztownych – przynajmniej w krótkim okresie. Wszystko w imię realizowania misji i kreowania wartości wykraczających poza pomnożenie zysku dla akcjonariuszy. Ale sytuacje tego rodzaju należy rozumieć szerzej niż tylko jako konflikt pomiędzy tym, co „słuszne”, a tym, co komercyjnie opłacalne. Nieprzystające do siebie tendencje, ścierające się na tej samej płaszczyźnie, noszą znamiona paradoksów, które zwykle powodują paraliż decyzyjny. Można je jednak wykorzystać tak, by doprowadziły firmę do innowacji i wzrostu.

Liderzy, którzy specjalizują się w rozwiązywaniu paradoksów, kroczą łatwą do odgadnięcia ścieżką: akceptują ich istnienie, konfrontują się z nimi, a następnie znajdują sposób, by je pokonać. Robią to w sposób następujący:

Akceptacja

Pierwszym krokiem do rozwiązania paradoksu jest zaakceptowanie wszystkich niewspółmiernych racji i oczekiwań płynących z różnych źródeł – akcjonariuszy, pracowników, klientów a nawet organizacji pozarządowych. Konieczne jest, aby oprzeć się pokusie redukowania i upraszczania różnych stanowisk. W skomplikowanym i chaotycznym świecie każda racja może wydawać się na tyle „słuszna”, że zaczniemy się ku niej skłaniać. Wyraźne i czytelne wskazanie natury konfliktu jest ważną cechą przywódczą.

Konfrontacja

Po zaakceptowaniu punktów konfliktowych należy doprowadzić do usystematyzowanej konfrontacji między najbardziej krytycznie nastawionymi wobec firmy grupami interesariuszy. Można w tym celu przeprowadzić proces negocjacji lub rozwiązywania konfliktu. Dobrze jest uwzględnić w nim opnie organizacji pozarządowych i wspólnot lokalnych. Niekiedy wynikiem takich konfrontacji jest znalezienie „trzeciej drogi” – rozwiązania, które zostało wypracowane na zasadzie kompromisu.

Pokonywanie

Większość konfliktów na poziomie strategii bierze się stąd, że upraszczające i szufladkujące „etykiety” albo czynniki tradycyjnie zapewniające firmie sukces przestają odpowiadać rzeczywistości. Przykładem takiego, tworzącego paradoks uproszczenia, może być firma czerpiąca zyski ze sprzedaży alkoholu. Jej dalszy wzrost zależy od rosnącej konsumpcji, co ma zwykle przykre konsekwencje społeczne i zdrowotne. Paradoks ten można łatwo rozwiązać – wystarczy zmienić rozumienie celu firmy. Mogłaby ona zamiast skupiać się na sprzedaży alkoholu skoncentrować się na ułatwianie nawiązywanie kontaktów. Wiadomo, że służy temu również alkohol. Tym samym powstałby niezmierzony, zupełnie nowy obszar innowacji i wzrostu dla wielu rodzajów produktów i usług.

Lider podejmujący się trudnej sztuki rozwiązywania paradoksów musi być gotów na podejmowanie i odważnych, i śmiałych rozwiązań. Ale trud związany z pogodzeniem dwóch lub więcej sprzecznych racji zostaje sowicie nagrodzony. Ukoronowaniem tego niełatwego procesu jest ogłoszenie decyzji, która wynika z głębokiego zrozumienia celu firmy. Z drugiej strony, nieumiejętne rozwiązanie paradoksu, na przykład niepogodzenie „celu” firmy z jej „działaniami”, może wiązać się z przykrymi konsekwencjami: cynizm, rozczarowanie, nieudolność w przyciąganiu klientów wysokiej klasy czy zwiększona ilość kar nakładanych na firmę. Największym zagrożeniem wydaje się jednak przegapienie szansy na zainwestowanie w nowe szanse rynkowe i innowacje dostosowane do szerszego celu organizacji.

Podjęcie rewolucyjnej decyzji w sytuacji ścierania się nieprzystających do siebie racji wymaga osiągnięcia nieraz trudnego kompromisu pomiędzy interesariuszami. Umiejętne rozwiązanie paradoksów na pierwszy rzut oka wydaje się kosztowne, jednak ostatecznie ustawi firmę na ścieżce stabilnego rozwoju.

ICAN Institute, wydawca „Harvard Business Review Polska” zaprasza na First-Time Manager(TM) – kompleksowy program doskonalenia kluczowych kompetencji menedżerskich. Więcej informacji »

Autor: Andrew White. Opracowanie: Filip Szumowski

Harvard Business Review Polska
Czytaj także
Polecane galerie
inż.
2016-08-14 01:01
I to się bada? Naukowo? Naprawdę?
BIG MEN
2016-08-13 15:30
Komunista rodzi się złodziejem,zwłaszcza chiński.
Łukasz
2016-08-13 09:01
bełkot