wp.pl
wp.pl
Najpopularniejszy w Polsce portal o finansach i biznesie
Zarządzanie talentami. Oto dlaczego dotychczasowe metody już się nie sprawdzają

Zarządzanie talentami. Oto dlaczego dotychczasowe metody już się nie sprawdzają

Fot. istockphoto

Każdy prezes twierdzi, że zmaga się z problemem niedostatku „talentów”, ale co to tak naprawdę oznacza? W rzeczywistości prezesi zastanawiają się: czy dysponuję ludźmi, którzy zrozumieją mój punkt widzenia i będą w stanie poprawić sposób i tempo wykonywanej pracy? Ale to jest niewłaściwe pytanie.

Zmiany w organizacji mogą zachodzić za sprawą pojedynczych pracowników, ale zawsze – zwłaszcza w dużych organizacjach – większe znaczenie okazuje się mieć funkcjonujący tam system społeczny.

Organizacje zasadniczo „udomawiają” ludzi – stwarzają im warunki do wykonywania pracy w określony sposób i przy okazji niechcący utrwalają status quo. Ludzi określa się mianem „talentów”, kiedy pasują do organizacji (albo udają, że tak jest). Takie podejście prowadzi do kształtowania się postaw konformistycznych i lęków, utrwalając te same problemy, którym chciał zaradzić prezes firmy.

Prawdziwa zmiana wymaga zrozumienia trzech cech dotyczących systemów zarządzania talentami.

1. Plemienność wśród pracowników

Mimo rozmiarów współczesnych organizacji ludzie nadal zachowują się plemiennie – tworzą małe grupy podobnie myślących ludzi (albo ich poszukują), z którymi się dobrze czują i poprzez nie definiują swoją pracę. Dlatego też określanie kogoś mianem talentu może bardziej kojarzyć się z próbą nadskakiwania komuś aniżeli głęboko analityczną merytokracją, nawet w wypadku awansowania na wyższe stanowiska kierownicze. Bardzo często prezesi mówią, że zależy im na promowaniu talentów, a w rzeczywistości promują tych, z którymi się dobrze czują.

Niektórzy rozsądniejsi liderzy wyższego szczebla rozumieją to i walczą o uznanie w oczach menedżerów ze swojego plemienia. Ale dopóki liderzy nie uświadomią sobie swojej roli w tym procesie oraz tego, jaki udział w tym wszystkim mają ich preferencje plemienne, ich systemy zarządzania talentami nadal nie będą spełniały ich oczekiwań.

2. Nagradzają dostosowanie, a nie kreatywność

Choć liderzy firm promują i chronią swoje plemiona, za progiem gabinetu dyrektora problem zaczyna nabrzmiewać. Probierzem talentu staje się służalczość. Liderzy często awansują i chronią osoby, które dbają o wizerunek prezesa; często są to też ludzie, którzy w żaden sposób mu się nie sprzeciwiają. „Minionki” – jeżeli nie widzieliście tego filmu – są słodkie oraz uzależnione od zwierzchnika i raczej nie można się po nich spodziewać, że utorują drogę do przyszłości. Pracowałem z talentami w dziesiątkach organizacji w różnych częściach świata – zwykle są to ludzie światli, pewni siebie i potrafiący się wypowiedzieć. Zaryzykuję jednak twierdzenie, że nie są aż tak wyjątkowi w porównaniu z innymi pracownikami firmy.

3. Większość z nich ignoruje znaczenie kontekstu

W niektórych z najczęściej opisywanych kuźni talentów – takich firmach jak Exxon, General Electric, Goldman Sachs – mówi się, że koncentrują się na najlepszych pracownikach, ale w istocie koncentrują się na ludziach, którzy świetnie sobie radzą w ich środowisku i ich systemie społecznym. Te wszystkie firmy mają określony typ pracownika, jakiego poszukują – co niesie ze sobą dodatkowe zagrożenia. Stawanie się kuźnią talentów nie jest związane z zatrudnianiem i promowaniem najlepszych, dotyczy zrozumienia DNA systemu społecznego i budowanie na tej podstawie.

Kogo faworyzujesz?

Zrozumienie systemu społecznego oraz ludzi, którzy się w nim odnajdują, jest o wiele ważniejsze, zwłaszcza jeżeli zależy nam na uzyskiwaniu wybitnych rezultatów. Nie należy jednak tego mylić z talentem.

Na początek zacznij kolejny przegląd talentów od sporządzenia opisów określających poszczególne osoby. Oto przykład takiego tekstu stworzonego przez zespół menedżerski w jednej z globalnych spółek, która dążyła do usprawnienia procesu realizacji podejmowanych decyzji:

  • „Słyszałem, że nie jest za bardzo popularny”
  • „Ma bardzo silną osobowość i jest przyczyną wielu napięć”
  • „Jak się zachowuje obecnie? W przeszłości był raczej arogancki i negatywnie nastawiony do rzeczywistości”
  • „Sprawia wrażenie osoby opornej”
  • „Ma miłą osobowość”
  • „__ był pod jego wielkim wrażeniem”

Zdali sobie sprawę, że talent, jakiego potrzebowali, był arogancki, wymagający i skoncentrowany na realizacji celów, a ich system był dotychczas ukierunkowany na faworyzowanie bycia miłym i unikania konfrontacji. Organizacja ta, nawet w wyższych strukturach kierowniczych, bezwiednie utrwalała organizacyjne status quo.

I tak jest wszędzie. Organizacje kultywują swoje toksyczne systemy zarządzania talentami pielęgnujące obowiązujący porządek i dziwią się, dlaczego nie mogą się zmienić. Mądre organizacje z prawdziwie ambitnymi prezesami muszą się przyznać do błędu i zmienić sposób alokacji zasobów oraz energii. Ogólnie narzędzia, z których korzystaliśmy w pracy z talentami, prowadzą nas do niewłaściwych konkluzji, które kierują nasz wzrok w tył, a nie do przodu.

Zamiast inwestować dziesiątki milionów dolarów w ocenę i przyglądanie się pojedynczym osobom organizacje muszą się na chwilę zatrzymać, by zrozumieć swoje ograniczenia w zarządzaniu talentami i stworzyć metody, które pozwolą ludziom zrozumieć i kształtować kontekst na różnych poziomach funkcjonowania w organizacji.

ICAN Institute, wydawca „Harvard Business Review Polska” zaprasza na First-Time Manager(TM) – kompleksowy program doskonalenia kluczowych kompetencji menedżerskich. Więcej informacji »

Autor: Todd Warner, opracowanie: Dawid Zaraziński

Harvard Business Review Polska
Czytaj także
Polecane galerie
Rafi
2016-08-18 11:57
DNA społeczności. To już jest jakiś bełkot. Zastanawiam się dlaczego racjonalność przegrywa z tego typu konstruktami parapsychologicznymi.