wp.pl
wp.pl
Najpopularniejszy w Polsce portal o finansach i biznesie
Jest w Polsce człowiek, który wie, jak ratować zadłużone szpitale

Jest w Polsce człowiek, który wie, jak ratować zadłużone szpitale

Fot. SPSK nr.1

Zasiadając w dyrektorskim fotelu nie miał pojęcia, że jego nowy szpital zakończył rok stratą 32 mln zł. - Wiedziałem, że jest tragicznie. Ale to właśnie lubię. Restrukturyzacja szpitala to dla mnie zadanie, które kończy się z chwilą, kiedy placówka podnosi się z kolan. Potem szukam kolejnego "trupa" i tak od 15 lat - mówi money.pl Piotr Nowicki dyrektor Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego Nr 1 we Wrocławiu. I pokazuje, jak się takiego szpitalnego trupa ożywia.

W gabinecie Nowickiego wisi licznik z kwotą 104 mln zł. To wysokość zadłużenia szpitala. W ten sposób dyrektor pomaga szybciej uciąć rozmowy o podwyżkach i zbytecznych wydatkach. Kontrowersyjne? Ale skuteczne - Nowicki w ciągu czterech lat obniżył dług szpitala o ponad 40 mln zł, zwalniając, tnąc, ale i zwiększając przychody dzięki wyszukiwaniu rynkowych nisz. Oszczędności znajdował, nawet obserwując grafik dyżurów techników RTG.

Krzysztof Janoś: 32 mln zł straty zamienił pan na 6 mln zł zysku. W trzy lata. Jak to możliwe w przypadku placówki klinicznej, która nie tylko leczy, ale również przygotowuje kadry medyczne?

Piotr Nowicki: Trzeba zacząć od wizji. Nie można wejść i prowadzić zadłużonego szpitala tak, jak czyniono to do tej pory. Nie można także próbować dokonywać kosmetycznych zmian, bo to nic nie da. Wizja musi być całościowa. Potem tworzymy plan i działamy, do bólu konsekwentnie.

Już samo słowo restrukturyzacja robi na pracownikach piorunujące wrażenie. Takie plany z założenia nie podobają się nikomu, opór pojawia się u wszystkich. Nie ma znaczenia, czy jest to kadra kierownicza, czy pracownicy niższego szczebla. Dlatego właśnie potrzebna jest wizja i konsekwencja.

Plan, który pan zaproponował, był drakoński.

Nie było wyjścia. Ten szpital miał problemy przez ostatnie kilkanaście lat, kiedy cały czas rosło zadłużenie i spadały przychody.

Zatrzymajmy się na chwilę przy wynikach finansowych. Czy decydując się na pracę w szpitalu, wiedział pan, że rok zakończył się stratą 32 milionów złotych?

Nie wiedziałem. Pojawiłem się w szpitalu w marcu 2012 r. i rzeczywiście ze sprawozdania finansowego za rok miniony wynikało, że to jest minus 15 mln.

Skąd taka różnica?

To był efekt specyficznego traktowania pewnych twardych danych przez poprzedni zarząd.

Gdyby wtedy znał pan całą prawdę, podjąłby się pan tego zadania?

Nie dano mi zbyt dużo czasu na zastanawianie się. Poprzedni dyrektor zrezygnował i ktoś musiał się zająć tą trudną sytuacją. Propozycję przejścia na to stanowisko dostałem właściwie z dnia na dzień. Ale na etapie podejmowania decyzji stan zadłużenia nie miał większego zaznaczenia, bo i tak wiedziałem, że jest po prostu tragicznie. To jednak właśnie lubię. Restrukturyzacja szpitala to dla mnie zadanie, które kończy się z chwilą, kiedy placówka podnosi się z kolan. Potem szukam kolejnego „trupa” i tak od 15 lat.

Przypadek tego szpitala kilka lat temu opisywany był jako beznadziejny.

Uważam, że każdemu szpitalowi można pomóc. Im więcej ludzi mówi, że się nie da, tym bardziej chce ich przekonać do tego, że jest zupełnie inaczej.

Ale już na dzień dobry musiał się pan pogodzić z sytuacją, że strata jest dwukrotnie wyższa. Z tego co wiem, na tym niespodzianki się nie skończyły.

To prawda, o wielu rzeczach dowiadywałem się pół roku, albo i dwa lata później. Tak było z zawieszoną decyzją w urzędzie skarbowym o zapłacie miliona złotych. Moi poprzednicy cieszyli się, że nie muszą tego płacić, ale odsetki w skali 14 proc. rocznie obciążały szpital. Kiedy tylko się o tym dowiedziałem, od razu to zapłaciłem. Skarbówka nie jest partnerem, z którym można coś wynegocjować.

Jak się tworzy plan restrukturyzacji szpitala w takich warunkach?

Przewidywałem, że w ciągu 2-3 miesięcy może zabraknąć pieniędzy na wypłaty, dlatego musiałem działać bardzo szybko. Nie miałem więc czasu na to, by zamknąć się na długie tygodnie, myśleć i debatować. W ciągu dnia zajmowałem się szpitalem i robiłem wszelkie możliwe audyty.

Czego pan szukał?

Miejsc, gdzie przeciekają pieniądze i gdzie się pali. Paliło się tak naprawdę wszędzie, ale musiałem wyłapać te miejsca, gdzie ogień był najbardziej niszczący. Program musiałem pisać nocami i zajęło mi to trzy tygodnie. Przewidziałem cztery główne filary. Zwiększenie przychodu przez znalezienie obszarów współpracy z NFZ, które dałyby nam więcej pieniędzy. Po drugiej optymalizacja kosztów w każdym możliwym zakresie również i tym związanym z zatrudnieniem. Po trzecie i czwarte przeprowadzka klinik w jedno miejsce i restrukturyzacja zadłużenia.

Potem zaczęły się na pewno konsultacje?

Konsultacji nie było. Konsultowanie zabrałoby nam miesiące i pewnie po nich nie byłoby już czego restrukturyzować. Dlatego ograniczyłem się do przedstawienia programu rektorowi, radzie społecznej szpitala i pracownikom. A potem zacząłem go wdrażać.

I na starcie zwolnił pan 22 proc. załogi. To powinno skończyć się protestami i głodówkami. Tymczasem ich nie było.

Nie mogło być protestów. Zadzwonił do mnie wojewoda i powiedział, że ze względu na rozgrywające się wtedy w mieście piłkarskie mistrzostwa Europy ma taką prośbę, by restrukturyzacja nie „wyprowadziła ludzi na ulicę” Udało się.

Ale już poważnie. Zwolnił pan 380 osób. Co im pan powiedział?

Wytłumaczyłem wszystkim, że część pracowników musimy poświęcić, by szpital nie upadł. Wtedy dużo więcej ludzi straciłoby pracę.

To może powinien pan się zająć restrukturyzacją polskich kopalń? Tam podobne argumenty nie trafiają na tak podatny grunt.

Tam bez przerwy powtarza się, że się nie da. Zawsze się da, tylko trzeba to odpowiednio zrobić. Tu ludzie rzeczywiście zrozumieli, że szpital jest na skraju. Uwierzyli mi, że trzeba coś zrobić, bo dalej tak nie pociągniemy.

Zwalnianym pracownikom szukałem innej pracy. Pracowałem wcześniej w różnych szpitalach i miałem wystarczająco dużo kontaktów, by w tym pomóc. Wiedzieliśmy o wakatach w innych placówkach i to rzeczywiście bardzo pomogło. Zdecydowana większość jednak musiała po prostu odejść z pracy, bo nie byłem w stanie wszystkich poupychać w innych miejscach. Udało się to w przypadku 20-30 osób. Na tym jednak zwalnianie się skończyło. Od tego czasu utrzymujemy zatrudnienie na stałym poziomie.

Protest pojawił się, kiedy wziął się pan za przeniesienie zespołu szpitalnego w jedno miejsce.

Szpital działał w trzech lokalizacjach i wykorzystywał do tego 27 oddzielnych budynków. Generowało to wiele kosztów i komplikowało rzeczy organizacyjnie. Te zmiany wiązały się również z możliwością zwolnienia większej liczby ludzi, bo do wielu budynków potrzeba znacznie więcej pracowników. Kiedy jesteśmy w jednym miejscu, można to optymalizować. To było bardzo ważne.

Tu już jednak pojawił się opór.

Jest rzeczywiście jedna taka sprawa dotycząca Kliniki Pediatrii, Alergologii i Kardiologii, która ciągnie się po dziś dzień i zakończyła się w sądzie. Jestem po kontroli CBA i kilku innych instytucji. Szefujący jej profesor powiedział, że nie ma zamiaru się przenosić. Ostatecznie to się jednak udało w 2013 roku.

Udowodnił pan, że możliwe jest uratowanie szpitala w tak dramatycznej sytuacji bez pomocy z zewnątrz. Nie lepiej było poczekać na wsparcie?

Żeby była jasność, ja też wolałbym, żeby ktoś mi pomógł, ale przypomnę, że w 2012 roku mieliśmy bardzo ciężką sytuację z budżetem państwa. Nikt nie zamierzał nawet rozważać jakiejkolwiek pomocy dla tak zadłużonych szpitali jak nasz. Wszyscy umywali ręce i musieliśmy sami zakasać rękawy. Jakby tego wszystkiego było mało, dług „urósł” mi w ciągu trzech tygodni z ponad 70 milionów do 147.

Jak to możliwe, skoro pan ciął koszty?

Możliwe, bo mój poprzednik informował tylko o tym zadłużeniu, które było wymagalne do spłaty. Nie podawał jednak informacji o całkowitym długu. Szybko okazało się, że jest to faktycznie 142 mln zł.

Po czterech miesiącach wstrzymałem płatności, by zorientować się, co się dzieje. Doszliśmy wtedy do 145 mln zł całkowitego długu, z czego 98 mln zł było do natychmiastowej spłaty. To było to dno, od którego dopiero zaczęliśmy się odbijać.

Słyszałem, że wsiadł pan w samochód i zaczął odwiedzać wszystkich waszych wierzycieli.

Mam swoje, nietypowe podejście do długów szpitala. Uważam, że to jest biznes i obie strony powinny być zadowolone. Firmy muszą zarobić, a ja dostawać sprzęt. Tyle że niekoniecznie to oni muszą mnie nachodzić. Bardziej skuteczne jest odwrócenie tej sytuacji.

Nie z wszystkimi było łatwo i nie każdy dał się przekonać. Ale udało mi się obronić szpital przed zablokowaniem działalności. Wiele firm uwierzyło mi, że za kilka miesięcy zaczniemy płacić. Było mi trochę łatwiej, bo ci ludzie mnie znali. Już wcześniej pojawiałem się u nich, załatwiając takie rzeczy dla moich poprzednich szpitali. Uwierzyli człowiekowi, a nie szpitalowi. Szpitalowi już nikt wtedy nie wierzył.

Jakie jest teraz zadłużenie?

Za panem jest specjalna tablica, na której mam to wszystko dokładnie wypisane. Niech się pan odwróci. Teraz mamy 104 mln zł długu, z tego 17 mln zł jest do natychmiastowej spłaty.

Taka tablica pomaga podczas rozmów o ewentualnych podwyżkach?

Też. Powiesiłem ją jednak z myślą o rozmowach dotyczących inwestycji i konieczności ponoszenia kosztów. Wtedy przychodzącym do mnie profesorom, pracownikom a i sobie samemu mogę przypomnieć, w jakiej jesteśmy sytuacji. Ma działać na naszą wyobraźnię. I sprawdza się.

Te kwoty nadal robią ogromne wrażenie.

Nikt nas nie oddłużył, sami musieliśmy to zrobić. Te liczby pokazują, że ponad 40 mln zł udało nam się spłacić w cztery lata. To też jest wielka sprawa.

Ale rzeczywiście wszystko z tych 40 mln oddaliście? To olbrzymie pieniądze.

Część udało nam się umorzyć. Część się też przeterminowała. Dług nadal jest potężny, ale opanowany. Nasi dostawcy rozumieją sytuację i wiedzą, że my sobie z tym poradzimy. Miałem już do tej pory ponad 100 spraw sądowych, w których domagano się natychmiastowej spłaty zadłużenia. Teraz mam ich zaledwie kilka i to tylko z tymi firmami, które nie widzą innej szansy na odzyskanie swoich pieniędzy. Jednak jak widać, zdecydowana większość zostawiła sądy w spokoju i woli się z nami dogadać polubownie.

W ramach restrukturyzacji zwiększyliście przychody z NFZ, stawiając na świadczenia nielimitowane, za które fundusz zawsze musi zapłacić. Stało się to kosztem tych ponadlimitowych, za które Fundusz płaci po długich bojach. Poszliście na łatwiznę, ale czy nie ze stratą dla pacjenta?

Jak się szuka przychodu to oczywistym jest, że wybiera się ten, który jest realny. Są dwie strategie. Możemy ustawić się pod plany NFZ, albo planować więcej wykonań i liczyć na to, że ktoś nam jednak za nie zapłaci. W tym rozumieniu oczywiście można powiedzieć, że niewykonywanie procedur ponad limit jest pewnym ograniczeniem dla pacjenta. Pytanie jednak, czy to szpitale są powołane do tego, by leczyć wszystkich za nie wiadomo jakie pieniądze i potem już nie móc leczyć kogokolwiek?

Przy obecnej wycenie procedur przez NFZ ratowanie szpitala musi oznaczać stratę dla pacjenta? Macie dobrą markę i można założyć, że wielu ludzi wolałoby tu właśnie poddać się operacji niż gdzieś indziej. Tymczasem unikacie zabiegów ponad wyznaczony limit.

Nie jesteśmy jednak jedynym szpitalem i to zmienia nieco sytuację. Podlegamy też dyscyplinie finansów publicznych i robienie dużej liczby nadwykonań naraża nas na oskarżenie złamania dyscypliny finansowej. Tak został zbudowany system, ja nie jestem za niego odpowiedzialny. Mam zadanie poruszania się w ramach tego, co stworzono, i to najlepiej jak umiem.

W związku z tym podejmujcie działania, które kończą się tworzeniem nowych obszarów świadczeń, które mogą przynieść zysk. Ale czy nie jest tak, że w ich miejsce rezygnujecie z tych nie opłacalnych?

Nie, tak nie działamy. Tak robi prywatny biznes. My jako publiczny szpital mamy określoną strukturę oddziałów. Żadna restrukturyzacja nie może się skończyć likwidacją tych nierentownych. Takie działanie byłoby też niezgodne z moją filozofią zarządzania, w myśl której łatwo się zwijać, ale bardzo trudno się rozwijać. Nie rezygnujemy z żadnych procedur, tylko robimy z nich bardziej rentowne.

Tworzycie nowe usługi i odziały jak np. ginekologia dziewczęca i diabetologia dziecięca. Dlatego, że jest zapotrzebowanie? Czy dlatego, że to się opłaca?

Rynek jest teoretycznie zapełniony i niczego nie brakuje, ale ja cały czas szukam opłacalnych nisz. Są to takie usługi, których brakuje w województwie, a ich wprowadzenie nie wiąże się z żadnymi inwestycjami, na które mnie nie byłoby stać. Dlatego szukam tam, gdzie mam już bazę i ludzi. Skoro mam endokrynologię dziecięcą, to otwieram tam diabetologię dziecięcą. Mam ludzi i sprzęt, a fundusz przekonałem, że nie ma takiego oddziału na Dolnym Śląsku, a jest on potrzebny. Trwało to dwa lata, ale się udało. Nadal jednak prowadzimy oddziały, które przynoszą straty i niewiele tutaj uda się zmienić ze względu na wycenę tych procedur przez NFZ.

Co jest nieopłacalne?

Klinika internistyczna chorób wewnętrznych i alergologii, klinika chirurgii dziecięcej i chirurgia ogólna. Ponadto oczywiście straty są i będą na dwóch intensywnych terapiach, ale nikt w tym kraju jeszcze na tym nie zarobił. Nie każdy oddział może być na plusie, ale na ich straty mogą zarobić inne.

Przy optymalizacja kosztów korzysta pan z zaawansowanych systemów komputerowych, np. przy obrocie lekami na terenie placówki? W dużych szpitalach może dać to milionowe oszczędności. A może wprowadził pan jakieś elementy elektronicznej dokumentacji medycznej?

Niestety, nie stać mnie na takie drogie zabawki. Ponadto jest dużo tańsze urządzenie, które nazywa się Excel i ono też dużo rzeczy ułatwia. Nie jestem jednak zwolennikiem przesadnego kosztowego ingerowania w procedury dotyczące leczenia, bo to lekarz leczy, a nie ja.

Wolę system budżetowania i kontrolingu. Ustalam dla każdej jednostki ramy finansowe, w których daję wolność do podejmowania decyzji. Każdy lekarz i pielęgniarka codziennie podejmują decyzję, które muszą zmieścić się w tych ramach.

Czyli każdy oddział zarządza swoim małym budżetem?

Tak. Przyznam szczerze, że jestem od tego uzależniony. Pierwszy raz zastosowałem to w szpitalu już w 2004 roku i od tego momentu rozwijam ten model. Nie jest to system zamknięty i poszczególni decydenci czy szefowie klinik mogą ze mną rozmawiać na temat zwiększenia budżetów, bo do końca nie da się połączyć medycyny z ekonomią. Dlatego mój system ma swoje wentyle bezpieczeństwa, które nigdy nie dopuszczą do takiej na przykład sytuacji, że ktoś zrezygnuje z ratowania życia pacjenta, bo skończyły mu się środki.

Kolejna prosta recepta. Zbyt prosta.

Siedzę w tym piętnaście lat, dlatego mogę powiedzieć, że nic nie jest proste, ale najważniejsze jest przekonanie do skutecznych rozwiązań ludzi, którzy mają z nich korzystać.

Czy przy tym modelu okazało się, że można oszczędzać na jakichś prostych rzeczach?

Oczywiście. W szpitalu marnotrawiono środki w każdy możliwy sposób. Począwszy od papieru na lekarstwach kończąc. Każdy robił, co chciał. Pomogła dopiero świadomość pracowników, że środki są ograniczone i one mogą się skończyć. To po prostu zaczęło działać.

Tak było z technikami RTG, którzy ze względu na zagrożenie promieniowaniem pracują tylko 5 godzin na dobę. Oni sobie wymyślili, że do obsadzenie doby potrzebnych jest pięciu pracowników. Tylko, że 5 razy 5 daje 25, a nie 24. Wcześniej dwóch techników siedziało przez tę wspólną godzinę razem, ale po zmianach tę jedną godzinę pracownicy zaczęli wyrabiać w inne dni, bo są możliwości takiego zaplanowania pracy, by to przesuwać. Niby to drobnostka, ale po przeliczeniu okazało się, że daje to kilkadziesiąt tysięcy oszczędności rocznie. Takich obszarów było setki.

------

Piotr Nowicki od 4 lat jest dyrektorem Samodzielnego Publicznego Szpitala Klinicznego Nr 1 we Wrocławiu. Był wicedyrektorem do spraw restrukturyzacji Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego we Wrocławiu i to samo stanowisko piastował również w Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym w stolicy Dolnego Śląska. Ponadto jako zewnętrzny specjalista brał udział w innych restrukturyzacjach kilku szpitali w Polsce. Z wykształcenia jest socjologiem.

 

Zobacz także: Kolejki do lekarza. Ile trzeba czekać na szpital? Czasem wolny termin to 2029 rok

 


Money.pl
Czytaj także
Polecane galerie
Cheritto
141.0.12.* 2016-04-06 15:11
Wystarczy aby lekarze przestali przyjmować prywatnie w państwowych placówkach i wykorzystywali nie swój sprzęt dla swoich potrzeb
--
Komentarz wysłany ze strony mobilnej
http://m.money.pl/
Siłka
81.210.32.* 2016-04-06 11:58
Zapraszamy do Grudziądza. Ponad 500 mln długu i ok 42 mln straty. Okazja dla bohatera artykułu żeby się wykazać.
53y
79.188.63.* 2016-04-06 11:23
To dlatego w szpitalu nie mogą zrobić dla pacjenta tego, co jest potrzebne, tylko to, co jest opłacalne :(
Zobacz więcej komentarzy (51)