Na skróty
Money.plManagerStrategiePsychologia biznesuJak przygotować się do skutecznych negocjacji?
2006-04-07 11:55

Jak przygotować się do skutecznych negocjacji?

Autor: Grzegorz Osowski

1 / 2
Jak przygotować się do skutecznych negocjacji?

Niewątpliwie warunkiem niezbędnym do negocjacji jest właściwe przygotowanie do nich. Tylko takie podejście zapewnia sukces.

Najczęściej brak porozumienia lub słabe jego wyniki powodowane są tym, że strony negocjacji nie potrafiły znaleźć istniejących możliwości realizacji interesów obu stron - a to jest bezpośrednim wynikiem braku przygotowania.

Warto także pamiętać, że jeżeli jedna ze stron negocjacji jest do nich przygotowana, a druga nie - wtedy przygotowany już na starcie uzyskuje uprzywilejowaną pozycję.

Analiza interesów, czyli zastanów się po co negocjujesz i jaki cel chcesz osiągnąć. Dzięki takiemu podejściu możliwa jest ocena propozycji drugiej strony. Jest to ważne o tyle, że podczas negocjacji często staramy się osiągnąć niejeden, ale kilka celów - często ze sobą sprzecznych (np. szukając mieszkania staramy się znaleźć lokum komfortowe w „dobrej dzielnicy" za przystępną cenę)

Hierarchia interesów, czyli zastanów się realizacja którego z interesów jest ważniejsza, a którego mniej ważna. Ważną cechą negocjacji jest to, iż decydując się na realizację naszych najistotniejszych interesów, godzimy się na ustępstwa w innych sprawach, które w naszych oczach są sprawami mniejszej wagi. Przygotowując się do rozmów warto więc określić hie­rarchię interesów. Sposoby są dwa. Można wypisać i nadać rangę wszystkim naszym intere­som poczynając od najważniejszego, a na najmniej ważnym kończąc. Bardziej precyzyjne jest natomiast potraktowanie naszych poszczególnych celów jako kryteriów decyzyjnych i nadani im wagi - tak by ich suma była równa sto. Dzięki temu możemy bowiem efektywnie porów­nywać różne oferty. Jest to o tyle ważne, że rzadko się zdarza, że konkurencyjne oferty róż­niłyby się jedynie jedną cechą- najczęściej różnic jest znacznie więcej. W sposobie tym ob­liczmy na ile punktów „zasługuje" dana propozycja, czyli które i jak ważne cele zostaną zre­alizowane. Ponadto sporządzenie precyzyjnej, hierarchicznej listy celów, ograniczy niebez­pieczeństwo, że negocjator postąpi zgodnie z własnymi interesami, a nie interesami strony, którą reprezentuje. Eliminuje to także możliwość podjęcia decyzji pod wpływem impulsu, bez niezbędnej analizy zysków i strat.

Analiza konkurencji, czyli nie bądź egoistą i zastanów się także na czym zależy drugiej stronie. Tylko takie założenie umożliwi przygotowanie i przedstawienie naszym konkuren­tom w negocjacjach atrakcyjnej dla nich oferty w myśl zasady, że rozważenie potrzeb na­szych rozmówców zwiększa szansę szybkiego porozumienia. Najlepszą metodą jest posta­wienie się w roli konkurenta - zastanowienie się kim jest, czego oczekuje, a czego się boi. Warto wcześniej przygotować sobie odpowiedzi na wszelkie pytania, wynikające z oczeki­wań, ale także z obaw partnera negocjacyjnego.

Analiza alternatyw, czyli rozważ wszystkie możliwości postępowania i wybierz najko­rzystniejszą. (BATNA - Best Alternative to a Negotiated Agreement). Dzięki temu można uniknąć niepotrzebnych ustępstw oraz sytuacji kiedy odrzucimy porozumienie, które powin­niśmy zaakceptować. Analizując sytuację bierze się pod uwagę różne możliwości analizując ich wady i zalety (oczywiście nie wolno rozważać sumy korzyści alternatyw - bo ich wspólna realiza­cja jest najczęściej niemożliwa). Negocjując nie wolno zejść niżej niż oferta jaka można by uzyskać realizując inne działania. Poza tym jeśli istnieje korzystna alternatywa można wyne­gocjować więcej - jest to wyznacznikiem siły negocjacyjnej.

Kwestie negocjacyjne, czyli zagadnienia o których rozmawiamy nie są najważniejsze. Warto pamiętać, że poszczególne zagadnienia negocjacyjne mają swoje składowe i dopiero analiza tych składowych umożliwia zawarcie porozumienia, które jest w stanie usatysfakcjo­nować obie strony. Na przykład na cenę składa się nie tylko kwota, ale także termin i sposób płatności (klient jest w stanie nie tylko dokonać transakcji, ale i zapłacić więcej, gdy może zapłacić kartą kredytową - a w danej chwili nie ma gotówki, dodatkowo rzeczywisty termin zapłaty jest dla niego także odroczony).

Praktyka, zwyczaje i prawo, czyli są kwestie których nie można, nie trzeba bądź nie wypada negocjować. Szukać daleko nie trzeba, wiele kwestii umów cywilno prawnych regu­lowanych jest przez akty normatywne (np. gwarancja, rękojmia są oczywiste, a oprocentowa­nie kredytu, czy negocjowanie podstawowej ceny auta nie podlega negocjacjom). Warto mieć przygotowaną listę kwestii negocjacyjnych, które muszą być poruszone.

Albo - albo, czyli zastanów się, czy to o czym rozmawiasz ma bardzo wiele rozwiązań, czy może jest to tylko alternatywa. Alternatywę określa się często kwestią dyskretną. Jedno­razowe ustępstwo najczęściej powoduje brak możliwości negocjacyjnych w przyszłości (jed­nokrotna zgoda na samodzielny wyjazd dziecka na wakacje, ogranicza inne rozwiązania w przyszłości), a do dyskusji pozostają wtedy jedynie kwestie ciągłe (na jak długo wyjeżdża, gdzie i z kim). Podjęcie decyzji w kwestii dyskretnej najczęściej trwale zmienia stosunki mie­dzy stronami, przez co przesadza o kształcie przyszłych negocjacji. Kwestie dyskretne należy najlepiej rozważać grupami w połączeniu z korzyściami jakie uzyskujemy.

Analiza kryteriów, czyli negocjacje to ani targ, ani przepychanka. Dobre kryterium powinno być obiektywne, dobrze uzasadnione, „pasujące" do sytuacji oraz niezbyt skompli­kowane. Wybór kryteriów, z naszego punktu widzenia, pozwala dobrze uzasadnić własne propozycje i twardo się ich trzymać (pracownicy chcą podwyżek, bo rośnie inflacja i prze­ciętne zarobki w branży - pracodawca argumentuje brak podwyżek ciężką sytuacja na lokal­nym rynku pracy).

Oferta wstępna, czyli od czego zacząć. Odpowiedź powinna wynikać z analizy intere­sów oraz kwestii i kryteriów negocjacyjnych. Propozycje muszą zapewnić osiągnięcie wła­snych celów i być dobrze uzasadnione, tak aby trudno było je odrzucić. Poza tym warto mieć przygotowanych możliwie najwięcej możliwości porozumienia, które różnią się między sobą sposobami rozwiązania poszczególnych kwestii. Oferta wstępna powinna być przygotowana według recepty, że zakładamy optymistyczny wariant i trochę dodajmy (tak aby było z czego ustępować), ale nie można żądać za dużo. Przy transakcji sprzedaży ceny nie można przesad­nie zawyżać, przy transakcji kupna przesadnie zaniżać. Oferta wstępna powinna także obej­mować niepieniężne kwestie nadmiarowe (dodatkowe czynności), z których łatwo zrezy­gnować w zamian za ustępstwo w innej dziedzinie, a które - jeśli się uda wynegocjować to tym lepiej (np. odmalowanie kupowanego mieszkania).

Kwestia kompetencji, czyli z kim rozmawiasz. Należy się zastanowić o czym może zde­cydować negocjator oraz czy wolno mu podpisać porozumienie.

Kwestia pieniędzy, czyli ile możemy wydać na negocjacje. Negocjator nie powinien za­stanawiać się nad kwestiami finansowymi, gdyż niepotrzebnie zaprząta to jego uwagę. Budżet negocjacji powinien być jasno ustalony wcześniej.

Kwestia ludzi, czyli jak duży zespół powinien negocjować. Kwestia ta także związana jest z budżetem. W skład zespołu negocjacyjnego powinni wejść specjaliści z trzech dziedzin: branży, ekonomii i finansów oraz negocjacji. Do odegrania są trzy role: szefa, który nadzoruje i prowadzi rozmowy; sekretarza, który odpowiada za przygotowanie wszystkich materiałów oraz notuje przebieg negocjacji (co może się przydać np. podczas arbitrażu); obserwatora, który rejestruje wszystko to co nie zostało powiedziane (np. nie werbalne reakcje na nasze propozycje). Zamiast trzech często podobne efekty przynoszą zespoły dwuosobowe (pod wa­runkiem posiadania wymienionych wyżej umiejętności), w których osoba, która aktualnie nie mówi automatycznie staje się sekretarzem.

Tagi:negocjacje, psychologia, socjotechniki, perswazja w biznesie
Pochwal się na swojej stronie,
że czytasz Money.pl
Czytam Money.pl
Polecamy
  • REKLAMA