2012-01-13 14:01

fot: Lisafx/Dreamstime.com

Od przedstawiciela handlowego do prezesa spółki giełdowej, czyli co robić, i czego unikać, aby osiągnąć zawodowy sukces

Autor: Zbigniew Mendel

Jakim być szefem?

Obszar relacji przełożony – podwładny, co do którego istotności i roli w całokształcie procesów zarządzania, ich prawidłowego przebiegu oraz skuteczności panuje wysoki poziom zgodności, zarówno wśród teoretyków, jak i praktyków zarządzania, jest stosunkowo szeroko i wyczerpująco zdefiniowany oraz omówiony w literaturze przedmiotu. Wydaje się to konsekwencją dosyć powszechnego i zasadnego dziś poglądu, zgodnie z którym wyczerpanie się źródeł przewagi konkurencyjnej o tradycyjnym charakterze, na skutek globalizacji, braku możliwości utrzymania przewagi technologicznej, daleko posuniętej unifikacji i optymalizacji procesowej, powoduje, że w zasadzie ostatnim i jedynym jeszcze źródłem wzrostu efektywności biznesowej jest sfera tzw. czynników miękkich.

Odnieśmy się zatem jedynie do kilku wybranych subiektywnie elementów o dużym poziomie istotności, które rzutują na prawidłowy stan relacji między szeroko pojętym kierownictwem a podwładnymi, decydując przy tym o spoistości i wydolności struktury organizacyjnej, skuteczności procesu decyzyjnego, a w efekcie końcowym - o sukcesie organizacji.

(...) Wiarygodność wzmocniona przykładem osobistym

Wiarygodność kierownika, niezależnie od poziomu decyzyjnego, konstytuowana jest przez szereg składowych, w tym zwłaszcza: poziom zaufania, rzetelność, szeroko pojętą adekwatność i solidność, miarodajność, obowiązkowość, które traktuje się nader często wręcz jako synonimy. Równie powszechnie, w potocznym rozumieniu wiarygodności, pojęcie to rozszerzane jest o autorytet.

Wiarygodny kierownik, w relacjach z podwładnymi, stanowi dla nich rękojmię słuszności podejmowanych działań, stanowi źródło i przyczynę ich pełnej identyfikacji z tymi działaniami, ma oparte na formalnym i nieformalnym autorytecie zaufanie. W odniesieniu do kwestii wiarygodności, uwypuklenia wymagają zwłaszcza dwa aspekty.

Pierwszym jest kwestia doświadczenia, rozumiana jako znajomość branży. Mimo, a w zasadzie wbrew wynikom badań opinii publicznej, w których znaczący (aż 60%) odsetek respondentów uważa znajomość branży za klucz do sukcesu menedżera, wbrew stanowisku uznanych autorytetów nie podzielam tego kategorycznego poglądu. Nie uważam za zasadne i uprawnione absolutyzowanie doświadczenia branżowego, a samo zagadnienie uznać należy moim zdaniem za bardziej zniuansowane. Więcej: wyjąwszy wysoce specjalistyczne lub niszowe branże, jednorodność doświadczenia - zwłaszcza w odniesieniu do średnich i najwyższych stanowisk - może być istotnym ograniczeniem, a doświadczenie z wielu branż może sprzyjać efektowi synergii i budować prawdziwą wartość dodaną, także z punktu widzenia interesów pracodawcy. Gdzie bowiem można lepiej nauczyć się w praktyce negocjacji, logistyki, dystrybucji niż w najlepiej zorganizowanym, najbardziej dojrzałym, wysoce konkurencyjnym, realnie zagrożonym występowaniem licznych substytutów w wymiarze produktowym i podmiotowym sektorze FMCG?

Drugi aspekt dotyczy indywidualnej wiarygodności kierownika, silnie związanej z realiami firmy. Od kierownika, zwłaszcza najwyższego szczebla, wymagana jest daleko idąca zgodność między deklaracjami a zachowaniem. Bardzo często z faktycznych, ale i negocjacyjno-taktycznych powodów, chcąc uniknąć dla przykładu presji płacowej lub dążąc do jej osłabienia, kierownicy wszelkie wnioski dotyczące podwyżek wynagrodzeń i wydatków socjalnych kwitują krótko: „nas na to nie stać, firma tego nie wytrzyma”. Niestety sformułowaniom tym towarzyszy asymetria zachowań, brak rygoryzmu wobec potrzeb samej kadry kierowniczej. Firmy nie stać na podwyżki, zakup nowego sprzętu komputerowego, ale stać na lepszy samochód dla prezesa, wystawne wydatki reprezentacyjne, luksusowe hotele podczas wyjazdów służbowych etc.

Absolutnym szczytem, brakiem profesjonalizmu, ale zarazem taktu i wyczucia w tej dziedzinie była sytuacja w jednej z dużych firm przemysłu lekkiego, którą miałem okazję monitorować osobiście: prezes tej firmy w piątek, na zebraniu załogi, tłumaczył konieczność grupowych zwolnień motywowaną słabymi wynikami i brakiem zamówień, a w poniedziałek zajechał przed siedzibę spółki nowym luksusowym samochodem.

Kierownik musi mieć świadomość, że podlega permanentnej ocenie podwładnych w tym, co mówi i czego nie mówi, co robi i czego nie robi, a wszelkie rozbieżności między stanem deklarowanym a rzeczywistym, zwłaszcza o przywołanej wyżej charakterystyce, burzą kruche i delikatne podstawy wiarygodności.

Symbolicznym zabiegiem, w obrębie omawianej kwestii, o jakże znaczących jednak konsekwencjach, jest stosowana przeze mnie od lat polityka „otwartych drzwi”, w dosłownym słowa tego znaczeniu. Drzwi mojego gabinetu są zawsze szeroko otwarte do sekretariatu, co ma nie tylko symbolizować moją osobistą dostępność i brak utrudnień w kontakcie dla pracowników. Ma być to także jasnym sygnałem, że wszystkie sprawy załatwia się w firmie przy „odsłoniętej kurtynie”, w transparentny sposób, że pracownicy mogą niejako uczestniczyć w procesie zarządzania, mają na bieżąco wiedzę o stanie spraw spółki, problemach i dylematach decyzyjnych.