PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Autor: Seweryn Spałek, Maciej Bodych
Dlaczego warto?
Szybsze efekty dla organizacji
Pierwszą korzyścią z wdrożenia zarządzania portfelem projektów jest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje próbują osiągnąć poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przykładami takich działań są: przygotowanie szczegółowej metodyki zarządzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowanie większej liczby spotkań projektowych (w celu większej mobilizacji kierownika i członków zespołów projektowych). Działania te są krótkotrwałe, ponieważ zamiast zmienić przychodowość projektów, skupiamy się na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestety z moich doświadczeń wynika, że coraz większa kontrola procesów zarządzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotny do zamierzonego. Standardy stają się coraz bardziej nierealne i coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego projektu. Jaki kierunek w takim razie powinniśmy obrać? Zajmijmy się najpierw liczbą projektów jednocześnie realizowanych w firmie.
Spójrzmy na przykład zastosowania zarządzania portfelem projektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanych tam projektów) - w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów realizowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach, korzyściach i czasie realizacji.
Tabela 5.1. Przykładowa lista projektów z ich głównymi parametrami
W praktyce okazuje się, że pracochłonność projektów przekracza dostępność zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwają dłużej, niż zakładaliśmy. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywistą realizację projektów.
Rysunek 5.1. Ułożenie terminów realizacji projektów w klasycznym podejściu (wariant 1)
W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projektach jest w stanie zarobić około 4,8 mln zł do końca 2012 roku.
Spójrzmy, jak zmieni się sytuacja w organizacji, jeżeli dostosujemy liczbę realizowanych projektów do dostępności zasobów ludzkich w organizacji (rysunek 5.2).
Rysunek 5.2. Ułożenie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia zasobowego organizacji (wariant 2)
Korzyść z takiego podejścia liczona wprost to 8,1 procent, ale zwróćmy uwagę, że nie bierzemy tutaj pod uwagę strat wynikających z przesuwania się osób między wieloma projektami. Realizujemy o połowę mniej projektów jednocześnie.
W takim razie pójdźmy dalej i dodajmy do wariantu 2 priorytetyzację, co oznacza uruchamianie projektów w organizacji nie na zasadzie kto pierwszy, ten lepszy, ale z uwzględnieniem korzyści, jakie te przedsięwzięcia przyniosą organizacji. W efekcie otrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3.
Rysunek 5.3. Ułożenie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia zasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3)
Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarządzania portfelem projektów organizacja zwiększyła wynikające z tego korzyści o 57,4 procent.
|
|
Istotą zarządzania portfelem projektów jest realizować w firmie przedsięwzięcia w tempie wyznaczonym przez dostępność zasobów oraz w kolejności ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiast realizować przykładowe 10 projektów jednocześnie, zrealizujmy je w pakietach 2 razy po 5 projektów. |
Oczywiście przeciwnicy podejścia powiedzą, że nawet teraz projekty się opóźnią - ten problem jednak omówię w dalszej części książki.
Zarządzanie zasobami organizacji
Drugą rzeczą, od której organizacje powinny zacząć myślenie o korzyściach z zarządzania portfelem projektów, jest umiejętność zarządzania własnymi zasobami. Bardzo często sprowadza się to do problemu zarządzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje się w organizacjach funkcjonalnych, w których budżet i etaty na projekty są ustalane odgórnie na cały rok. W organizacjach projektowych (jak na przykład budownictwo, integratorzy IT) zasoby mogą być dobierane u dostawców i można dla każdego projektu z osobna przygotować uzasadnienie biznesowe.
Wróćmy do zarządzania zasobami organizacji - koncentrujemy się na budżetach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkich zaangażowanych w nie. Pierwszym krokiem we wdrożeniu zarządzania portfelem projektów jest właśnie zdefiniowanie dostępnego budżetu i zasobów ludzkich przypadających na dany portfel projektów w organizacji. Projekty realizowane są w wielu departamentach, z wykorzystaniem wielu pozycji budżetowych i zasobów ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel organizacji i dzielimy zasoby w przedsiębiorstwie, ma wielkie znaczenie podczas wdrażania zarządzania portfela projektów.
Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanie liczby realizowanych projektów do dostępnych zasobów spowoduje, że pracownicy organizacji stracą mniej czasu na przejścia między projektami oraz że firma uniknie błędów związanych ze zbyt dużą liczbą realizowanych przedsięwzięć. Jest to element bezpośrednio wpływający na czas realizacji projektów. Niedostosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organizacji sprawia, że faktycznie są one realizowane wolniej.
|
|
Limit organizacji stanowi podstawę zarządzania portfelem projektów. |
Decyzje projektowe w firmie
Kolejne, natychmiastowe korzyści z wdrożenia zarządzania portfelem projektów w organizacji to zwiększenie wydajności pracy zespołu projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji projektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowego projektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitami finansowymi obowiązującymi w przedsiębiorstwie. Co się jednak dzieje, gdy projekt rozciąga się na kilka lat lub jest sponsorowany z wielu departamentów? W takim przypadku okazuje się, że jesteśmy w stanie ponosić ogromne koszty inwestycji bez odpowiednich zgód w organizacji. Nawet jeżeli finanse nie są problemem, to rodzą się kolejne pytania: czy mamy wystarczające zasoby ludzkie albo czy możemy realizować ten koszyk projektów równolegle? Pojawia się tutaj temat zależności projektowych, zarówno na poziomie technologicznym, jak i biznesowym.
ZOBACZ CAŁĄ KSIĄŻKĘ "PMO. PRAKTYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI I PORTFELEM PROJEKTÓW W ORGANIZACJI"
Zastanówmy się, ile czasu zajmuje przygotowanie nowego projektu. Na zadanie do wykonania składają się: analizy kosztów i korzyści, kolejne przybliżenia zakresu, analiza wpływu na inne przedsięwzięcia, kolejne spotkania zespołu projektowego itp. Zwróćmy uwagę, że nakład pracy związany z uruchomieniem nowego projektu w firmie jest znaczący i wraz z liczbą prowadzonych projektów rośnie. W efekcie organizacje, zamiast dostosować proces podejmowania decyzji o projektach do specyfiki i poziomu dojrzałości, próbują go usprawniać.
|
Firma działająca w Polsce za sukces uznała skrócenie procesu podejmowania decyzji o uruchomieniu kolejnego dużego projektu w organizacji z miesiąca do tygodnia. Wspaniałe usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywy kilkudziesięciu osób zaangażowanych w proces podejmowania decyzji projektowych, kosztów przełączeń, kosztów dyrekcji i zarządu co tydzień debatujących nad każdym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostu kosztów procesu podejmowania decyzji osiągnięto tyle, że projekty uruchamiane były metodą kto pierwszy, ten lepszy. |
Jak wygląda proces uruchamiania projektów w wielu organizacjach w Polsce? W większości przypadków trudno jest zatrzymać projekt, dla którego zapalono zielone światło (nawet jeżeli była to tylko wstępna akceptacja). Dlatego wielu decydentów już do podjęcia pierwszej wstępnej decyzji projektowej wymaga kompletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminu zakończenia projektu, budżetu, obliczonych korzyści z projektu itp. To powoduje, że pierwsza decyzja projektowa jest opóźniana. Jak bowiem stawić się na obradach komitetu projektowego bez przygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego postępowania jest duże zaangażowanie w przedsięwzięcia, o których nie wiadomo, czy mają szansę na realizację w tej organizacji albo w danym roku. A zatem zamiast realizować standardowy cykl życia projektu, uruchamiają go na podstawie jednej decyzji!
Zmniejszenie bufora na ryzyko
Jeżeli spojrzeć na projekt jako inwestycję organizacji, można dojść do wniosku, że każda firma powinna zakładać rezerwę na ryzyko związane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzo często ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanych jeszcze kontraktach. Każdy projekt ma swoją rezerwę, która musi być zabezpieczona, i jest tendencja żeby ta rezerwa była jak największa. Wówczas przedsiębiorstwo powinno zabezpieczyć ogromne środki, aby zniwelować poziom ryzyka inwestycji.
|
Firma inwestycyjna działająca w Polsce realizuje projekty poszukiwania złóż gazowo-naftowych. Dzięki wdrożeniu centralnego zarządzania ryzykiem na poziomie całego portfela inwestycji mogła ograniczyć rezerwy na ryzyko na poziomie 50 procent sumy rezerw określonych dla poszczególnych przedsięwzięć. Rezerwy były bezpośrednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszenie poprawiło wyniki finansowe całego przedsiębiorstwa. To podejście zostało przedstawione na rysunku 5.4. |
Oprócz bezpośrednich korzyści wynikających ze zmniejszenia puli środków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarządzanie nim na poziomie całego portfela projektów daje optymalizację pracochłonności związanej z obsługą tego procesu (wynikającej z konieczności zarządzania wieloma buforami projektów oraz zaangażowania wielu osób w akceptację uruchomienia dodatkowych środków na ryzyko z danego bufora itp.).
Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach
