Notowania

Jak kobiety gwiazdy budują swoje uniwersalne zdolności

W maju 2004 roku, kiedy trwała zaciekła wojna o pozyskiwanie talentów, Groysberg jego współpracownicy z Harvard Business School napisali artykuł dla HBR, w którym ostrzegali menedżerów przed ryzykiem...

Podziel się
Dodaj komentarz

W maju 2004 roku, kiedy trwała zaciekła wojna o pozyskiwanie talentów, Groysberg jego współpracownicy z Harvard Business School napisali artykuł dla HBR, w którym ostrzegali menedżerów przed ryzykiem związanym z zatrudnianiem gwiazd, które wcześniej pracowały dla konkurencyjnych firm. Przeprowadzili wówczas badanie, które obejmowało ponad 1000 najlepszych analityków giełdowych. Wynikało z niego, że kiedy wybitny pracownik zmieniał miejsce pracy, to nie tylko pogarszały się jego wyniki, ale i wyniki jego zespołu, spadała też wartość rynkowa nowego pracodawcy.

Jednak wśród wszystkich analityków, których dotyczyły pierwotnie przeprowadzone badania, istniała grupa, której po zmianie pracodawcy udało się zachować status gwiazd – kobiety. W przeciwieństwie do mężczyzn gwiazdorów kobiety gwiazdy kontynuowały karierę i osiągały w nowej firmie porównywalnie dobre wyniki, jak te analityczki, które nie zdecydowały się na zmianę pracodawcy. Tych 189 wybitnych kobiet (18% grupy najlepszych analityków giełdowych, objętej pierwotnie przeprowadzonym badaniem) radziło sobie w nowych firmach znacznie lepiej niż mężczyźni.

Skąd ta rozbieżność? Po pierwsze, jak pisze autor, kobiety, które jako analitycy giełdowi osiągają najlepsze wyniki, wydają się opierać swój sukces na relacjach budowanych na zewnątrz firmy – z klientami i spółkami – a nie na relacjach powstałych wewnątrz organizacji. Te kompetencje autor nazywa „przenośnymi”, gdyż są trwałe i niezależne od miejsca pracy.

Po drugie, kobiety dokonują zwykle bardziej wnikliwej oceny potencjalnego przyszłego pracodawcy. W niniejszym artykule Groysberg wyjaśnia, dlaczego wyniki kobiet są „transferowalne” między organizacjami.

Tagi: zarządzanie zasobami ludzkimi, akademia managera, Biblioteka Managera
Źródło:
Harvard Business Review Polska
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz