Notowania

Prawdziwe dziedzictwo prezesa

Literatura na temat planowania sukcesji na stanowisku prezesa firmy zawiera niemal jednomyślne zalecenia: wcześnie zaczynać poszukiwania następcy; nadzwyczaj utalentowanych osób szukać najpierw w...

Podziel się
Dodaj komentarz

Literatura na temat planowania sukcesji na stanowisku prezesa firmy zawiera niemal jednomyślne zalecenia: wcześnie zaczynać poszukiwania następcy; nadzwyczaj utalentowanych osób szukać najpierw w firmie; pilnować, by kandydaci zdobywali wszechstronne doświadczenie w biznesie; pomagać im w rozwijaniu umiejętności potrzebnych do pełnienia tej funkcji.

Wszystko to brzmi logicznie i dość prosto. Mimo to liczba przedsiębiorstw, których prezesi utrzymują się na stanowisku krócej niż kilka lat, wciąż rośnie. Można się domyślać, że za wieloma – jeśli nie za wszystkimi – tego typu przypadkami przedwczesnych odejść stoi brak długofalowych planów sukcesji.

Problem polega na tym, że większość rad nadzorczych po prostu nie ma ochoty zastanawiać się nad sukcesją prezesa. Po co wprowadzać zamęt, gdy sprawy mają się jak najlepiej? I w imię czego narażać się urzędującemu prezesowi? Z drugiej strony wielu prezesów także nie potrafi sobie wyobrazić, by ktoś mógłby ich z powodzeniem zastąpić.

W prezentowanym artykule Kenneth W. Freeman, były prezes i przewodniczący rady nadzorczej Quest Diagnostics, amerykańskiej firmy zajmującej się badaniami medycznymi, opisuje własne przeżycia i doświadczenia związane z przekazaniem pałeczki następcy – Suryi N. Mohapatra, który zastąpił go na stanowisku prezesa w 2004 r. Prezentuje też swoje podejście do planowania sukcesji. Twierdzi on, że to urzędujący prezes powinien odłożyć swoje ambicje na bok i samemu rozpocząć proces wyboru i przysposabiania następcy, a następnie energicznie nim kierować. Aktywne planowanie sukcesji stanowi według niego jeden z najlepszych sposobów zapewniania firmie dobrej kondycji w długim okresie, a wczesne i częste poświęcanie uwagi własnemu następcy ma pozytywny wpływ na działalność prezesa jeszcze w okresie sprawowania funkcji.

Tagi: zachowania w organizacji i przywództwo, akademia managera, Biblioteka Managera
Źródło:
Harvard Business Review Polska
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz