Gry komputerowe dają większe zyski niż Hollywood. Prezes Techlandu zdradza pomysł na sukces

Paweł Marchewka, prezes firmy Techland: Trudno mi to komentować. Taka jest strategia marketingowa naszego wydawcy, a my nie mamy na to większego wpływu. Poza tym, sami Brytyjczycy z tego co słyszałem nie mieli z tym problemu. Co innego reakcja reszty świata. Najbardziej oburzali się z tego powodu Amerykanie, choć ta limitowana edycja gry w ogóle nie miała do Stanów trafić. Choć przyznam, że chyba delikatna linia dobrego smaku rzeczywiście została tu przekroczona. My jednak jesteśmy developerem, tworzymy gry i na tym się skupiamy, a działania marketingowe leżą po stronie Deep Silver.

Niestety, akurat w tym przypadku nasze role są sztywno podzielone. Pod tym względem Deep Silver jest bardzo radykalny. Działania promocyjne w pełni należą do nich, a o niektórych sprawach nawet nas nie informują. Limitowana edycja, o której Pan wspomniał, była jedną z tych rzeczy, o których dowiedzieliśmy się z prasy.

Teraz to wszystko wspomina się z sentymentem, ale faktycznie skala działalności była zupełnie inna. Dziś trudno sobie wyobrazić, że to właśnie w taki sposób planowaliśmy zawojować świat. Kiedy już postanowiliśmy wejść w development (tworzenie - red.) gier, werbunek prowadziliśmy na stołówce studenckiej Politechniki Wrocławskiej. To była słynna giełda komputerowa. Byliśmy tam co niedzielę, by zaopatrzyć się w dyskietki o pojemności 1.44 megabajta, sprzedawaliśmy też oprogramowanie i regularnie zamieszczaliśmy ogłoszenie, że Techland poszukuje programistów gier komputerowych. Wiele ze zwerbowanych w ten sposób osób stanowiło potem trzon firmy.

Do tego było jeszcze daleko. Nasza pierwsza siedziba znajdowała się w mieszkaniu studenckim mojego kolegi, którego znałem od czasów liceum. Tam pracowaliśmy nad programem edukacyjnym o nazwie _ Mały Pitagoras _. Wydawaliśmy również grę na Amigę, później dopiero na PC, pod tytułem _ Prawo krwi _, która powstawała zdalnie w Szczecinie. Następnie z tego mieszkania przenieśliśmy się do piwnicy na wrocławskim osiedlu Krzyki. Na Lądeckiej stacjonowaliśmy blisko dwa lata. Wtedy powstały jedne z naszych pierwszych, profesjonalnych gier - _ Crime Cities _ i _ Exterminacja _. Po nich przenieśliśmy się bliżej centrum, na poddasze, ale nadal były to dość spartańskie warunki.

Trudno określić jeden taki moment. _ Crime Cities _ i _ Exterminację _tworzyliśmy prawie cztery lata i sytuacja w pewnym momencie była naprawdę kryzysowa. Zaczęło brakować pieniędzy i musieliśmy zadać sobie pytanie, czy produkcja gier jest opłacalna. Dlatego zdecydowaliśmy się na wydanie w między czasie między innymi elektronicznego tłumacza z języka angielskiego. Dzięki niemu udało nam się przetrwać. Kiedy dokończyliśmy gry i podpisaliśmy umowy z międzynarodowymi, zachodnimi wydawcami, kwoty, jak na tamte czasy, rzeczywiście nas zaskoczyły.

Niestety. Wydawca zapłacił nam zaledwie 10-15 procent rzeczywistej wartości gier. Całą resztę musieliśmy odzyskać sądownie. Zajęło nam to kilka lat, ale udało się. Zastrzyk gotówki w każdym razie był, a co najważniejsze - wydaliśmy tytuł. To bardzo ważny moment dla developera, ponieważ wiele firm przestaje istnieć jeszcze zanim wydadzą pierwszy produkt. Nam się udało i następną grą, za jaką się wzięliśmy był _ Chrome _.

Jak to się mówi: ludzkość, żeby dokonywać wielkich rzeczy, musi stanąć na skraju tragedii. Może właśnie o to chodzi. Każdy musi przeżyć taki moment, że jest już naprawdę ciężko. Wtedy dociera do człowieka, że trzeba przestać się bawić, wziąć do pracy i postawić wszystko na jedną kartę.

Początkowo wydaje nam się, że trzeba zrobić dużo. Ustalamy pewien plan działania. Kiedy nadchodzi kryzys, uświadamiamy sobie, że tak naprawdę, trzeba zrobić dużo więcej. Kiedy już zrobimy dużo więcej, dociera do nas znów, że to nadal za mało i musimy zrobić jeszcze dwa razy tyle. Problem nie tkwi w tym, że cel jest nieosiągalny, ale częściej w naszej polskiej, _ kiepskiej _ mentalności: _ jak to zrobić, żeby się nie narobić _. To nie może wystarczyć, bo rynek gier jest przeogromny i żeby zwrócić uwagę graczy, początkowo trzeba zrobić o wiele więcej, niż robią uznane marki typu Blizzard. Tylko z takim produktem można się wybić. I choć na starcie wydaje się to ogromną niesprawiedliwością, to później myśli się: _ no tak, przecież nie jesteśmy tak dużą firmą, ale damy radę zrobić więcej od nich _. I robimy, a wtedy ludzie chcą tego naprawdę.

Wszyscy mieliśmy nadzieję, że gry komputerowe w końcu staną się produktem masowym. No i doczekaliśmy czasów, kiedy nie są już tylko niszową rozrywką grupy zapaleńców. Jednak przyznam, że nadzieja nadzieją, ale nie spodziewaliśmy się, że cały świat będzie kiedyś grał. Raczej traktowaliśmy to jako science fiction i nikt by nie pokusił się o postawienie na taki zakład jakichkolwiek pieniędzy. Rynek się zmienił między innymi przez różnego rodzaju gry flashowe, gry na smartfony itp. Dzięki temu gry mocno weszły w naszą codzienność. W pewnym sensie życie to gra. Sport to gra. Wszystko może być grą, a my to tylko wirtualizujemy. Wiele osób grało w _ Monopoly _. Dziś możemy mieć je w komórce, tak jak i 200 innych ulubionych gier. Nie mam fizycznej kostki, ale mam tę grę cały czas przy sobie i mogę odstresować się w każdym momencie.

40 milionów to inwestycja w development. Inwestycja w produkcję jest jeszcze wyższa, bo zawiera opłaty za tłoczenie płyt. Żeby wytłoczyć milion sztuk, należy zapłacić Sony lub Microsoftowi 9 dolarów od jednego egzemplarza. Tak więc przy milionie do kosztów, które niestety musimy ponieść, trzeba doliczyć około 30 milionów złotych na samą produkcję pudełek. Na rynku gier PC wygląda to inaczej, pudełka i płyty to dosłownie groszowe sprawy, około pół dolara od egzemplarza. Jeśli chodzi o konsolę, cenę znacznie podnoszą opłaty licencyjne.

Niestety, nie mam dokładnych danych, ale rzeczywiście sporo dostajemy z royalties (opłaty od użytkowników, za użytkowanie gry - red.). Produkt jest dochodowy, zrobiliśmy dobry interes, ale praca nad nim również zajęła nam dużo czasu. _ Dead Island _ robiliśmy cztery lata, ale w głowie mieliśmy ją już dwa lata wcześniej. Dlatego trudno mi również jednoznacznie ocenić, czy dochody są duże. Nie mam porównania, bo np. produkcja _ Call of Juarez _ zajęła nam 18 miesięcy. Nie wiem, czy dziś wybrałbym cztery lata produkcji czy dwa sprecyzowane produkty dostępne szybciej.

Powiedziałbym, że 80 procent to właśnie koszty wewnętrzne. Oprócz ludzi, których Pan wymienił, potrzebni są jeszcze projektanci, designerzy, ludzie, którzy wymyślają przygody, testerzy. Reszta to koszta outsourcingu, wykonania modeli. W tej chwili cut sceny (elementy gry, podczas, których gracz nie kontroluje rozgrywki - red.) filmy, modele, animacje motion capture (aktorzy zakładają specjalne kombinezony z czujnikami, a każdy ich ruch jest rejestrowany jako animacja komputerowa - red.) grafikę zlecamy ludziom na całym świecie.

Oczywiście, że mamy, ale wykorzystujemy je głównie do nagrywania mało skomplikowanych scen. Natomiast przy obrazach wieloosobowych, korzystamy z dużych studiów.

Są to koszty kilkunastu tysięcy złotych per persona. Z punktu widzenia pracownika opłaca się więc kształcić w tym kierunku, ale trzeba należeć do naprawdę wąskiego grona specjalistów, którzy są niezastąpieni w swoim fachu.

W naszej ekipie jest wiele osób, które na koncie mają wiele wynalazków. Dotyczą one jednak głównie gier komputerowych. Wystarczy wymienić chociażby technologię _ drop in _ i _ drop out _ (chodzi o grę typu multiplayer, w której cały czas następuje rotacja graczy - red.) zastosowaną w _ Dead Island . Jest na świecie tylko kilka gier, które w ten sposób obsługują rozgrywkę co-opową (sytuacja, gdzie gracze wspólnie wykonują zadania im powierzone - red.). Dzięki temu użytkownicy mogą wychodzić i wchodzić do gry bez wpływu na świat. Nad tym systemem pracowały trzy osoby. Do tego cały nasz zespół enginowy (zajmujący się tworzeniem silników do gier - red.). Udało nam się razem wyprodukować jeden z kilku na świecie, tak zaawansowanych silników do produkcji gier. Z naszego Chrome Engine korzystało między innymi City Interactive, przy produkcji _ Snipera _ oraz rosyjski producent gier 1C, przy takich produkcjach jak między innymi Uaz 4x4 _.

Wiele firm ma własny silnik, ale wykorzystują go głównie na własne potrzeby. Natomiast silników gotowych do licencjonowania do firm zewnętrznych jest zaledwie kilka na świecie.

Gry są różne, kierowane do różnych graczy. Dlatego wydajemy tyle tytułów, bo segmentacja rynku jest przeogromna. Są gracze, którzy uwielbiają symulatory. Ktoś ma fantazję, żeby pojeździć wózkiem widłowym, więc dostaje tak skonstruowaną grę, by mógł poczuć się jak prawdziwy operator. Ma odpowiednią liczbę zadań do wykonania i na pewno jazda taką maszyną staje się dużo bardziej atrakcyjna niż w realnym życiu. Ktoś inny może chcieć pojeździć np. po Wrocławiu autobusem i rozwozić pasażerów. My taką możliwość mu dajemy.

Nie mamy wpływu na jakość gier tworzonych w innych studiach. To są produkty dostępne do wypuszczenia na polski rynek. Możemy więc albo kupić to my, albo konkurencja. Pewnie, że byłoby fajnie, gdyby taka gra była lepsza, miała poprawione ileś błędów, ale problem polega na tym, że na początku nie wiemy nawet, jak będzie wyglądała taka gra w ostatecznej wersji. Możemy np. wydać jedną część, ale kiedy zobaczymy, że produkt nic ciekawego sobą nie prezentuje, to z kolejnej edycji już rezygnujemy i mówimy, że nie widzimy go na polskim rynku. Rzadko tak się zdarza, bo w większości przypadków gry typu symulatory po prostu pasują do odpowiedniego segmentu graczy i mimo że nie są dopracowane tak, jak chociażby kolejna _ Fifa _, to użytkownicy tego wcale nie wymagają. Chcą natomiast, żeby był tam ten ciągnik, ten wózek, ten samochód itp.

Nie grałem, bo to byłoby niemożliwe, żebym sam ogrywał każdy tytuł. Nasze wydawnictwo, po przeprowadzeniu badań rynku uznało, że są osoby, które byłyby zainteresowane takimi grami. Liczymy więc na jakiś udział w rynku. Wiele z tych gier ma coś ciekawego do zaproponowania. Albo mają ciekawą historię, ciekawy temat albo innowacyjne rozwiązania. Wśród propozycji jest też wiele klasycznych tytułów oraz bardzo wysoko oceniane gry tzw. niezależne.

Cena pewnie też ma wpływ na popularność niektórych gier. Jeśli gra jest naprawdę tania, ale jej jakoś pozostawia wiele do życzenia, to wcale nie znaczy, że nie powinniśmy jej wydawać. Wydaliśmy wiele symulatorów, których jakość faktycznie może nie jest wybitna, ale nie mamy mocy sprawczej na to, by powiedzieć producentowi: _ poczekajcie, dopracujcie to _. Jesteśmy jednym z wielu rynków, twórcy uznają, że gra jest gotowa i my w tym momencie możemy ją albo kupić albo nie. Możemy więc albo dostarczyć graczom taki produkt, albo czekać jeszcze kilka lat, aż ktoś w końcu zrobi porządny symulator np. farmy. Wiele osób natomiast chce pograć już dzisiaj, więc często przymruża oko i realizuje swoją fantazję mimo że nie dostaje grafiki tak dobrej jak np. w _ Battlefieldzie _.

Oddzielmy wyraźnie pojęcia _ naszych gier _ - czyli tworzonych przez Techland - od gier przez nas wydawanych. Ten drugi przypadek, to po prostu biznes. A skoro są w Biedronce klienci, którzy chcą je kupić, to dlaczego mamy do nich nie dotrzeć? Nie jesteśmy aż tak wyspecjalizowaną firmą, by się od tego wzbraniać. Mamy szeroki wachlarz produktów, a gra dziś to bardzo pojemne określenie. Są gry specjalistyczne dla hardcorowych graczy i tam staramy się trzymać wysoką jakoś i dostarczać im kolejnego poziomu doświadczeń. Zwłaszcza jeśli chodzi o nasze produkty oraz te, które kupujemy. Chcemy, żeby gry przesuwały granice wiarygodności i doznań jeszcze dalej. Dzięki temu, gracz może poczuć się kimś, kim do dzisiaj nie mógł się poczuć.

Jeśli natomiast chodzi o gry dla casuali, czyli dla osób, które na co dzień nie grają, ale które zawsze chciały np. ponurkować, to dajemy im taką grę. Stawiamy pytanie, kto ma być targetem dla takiej produkcji. Zazwyczaj są to np. kobiety lub osoby, które robią zakupy właśnie w Biedronce. Produkty dostępne w sieciach spożywczych nie są więc kierowane do wyspecjalizowanych graczy i wcale tam na nich nie liczymy. Trafiamy natomiast często do osób, które jeszcze nie grają, ale np. zawsze chciały nurkować.

Nie mamy aż takich aspiracji. Natomiast jest to zabieg podobny do tego, który stosuje Nintendo w przypadku ich konsoli _ Wii _. Zapełniamy lukę w rynku. Oryginalność przyciąga. Także rynek, do którego docieramy dzięki Biedronce, to zupełnie inny rynek, niż ten, z którym mieliśmy do czynienia dotychczas. Nie ma nic wspólnego z rynkiem graczy hardcorowych, co nie oznacza, że rezygnujemy z takich właśnie gier.

To zupełnie nieporównywalne rynki. Mamy resoraki i prawdziwe auta. W obu przypadkach są to samochody, ale służą całkowicie komuś innemu i do czegoś innego. Tak samo jest z grami.

Zobaczymy. Nic nie jest wykluczone, ale w tej chwili oficjalnych informacji nie ma. Natomiast część gier wydajemy już w formie mobilnej. Wydaliśmy już trzy takie tytuły, a w tym miesiącu wchodzimy z kolejną. Wśród nich jest np. _ Dead Stop _, zabawna wersja ataku zombie, połączenie strategii z pandemią żywych trupów. Można w nią pograć na iPhonie, iPodzie i iPadzie. Przygotowujemy też grę, której akcja będzie toczyć się w ludzkim ciele, na zasadzie _ Było sobie życie _. Będzie to gra darmowa z mikropłatnościami. Zobaczymy, jak się to sprawdzi. Tak więc wiele się dzieje i podejrzewam, że jeszcze w tym roku wydamy około 10 tytułów na urządzenia mobilne. Aczkolwiek, nie jest to żadna zmiana naszego głównego ukierunkowania.

Mamy większe plany ekspansji, ale pamiętajmy, że na giełdzie pojawiają się firmy, które pieniędzy potrzebują. My w tej chwili radzimy sobie dobrze, a taką liczbę projektów, jakie prowadzimy obecnie, jesteśmy w stanie obsłużyć sami. Jeśli jednak uda nam się zrealizować plany, które mamy teraz, to możliwe, że zaoferujemy - również graczom - nabycie naszych akcji, by nasz potencjał jeszcze zwiększyć. Może kiedyś zdecydujemy się na parkiet, nie wykluczam tego.