Notowania

zarządzanie
25.06.2007 10:00

Andrzej Krzemiński, prezes EFL

Podwyżka to nie wszystko

Podziel się
Dodaj komentarz

_ Pracownik dużo i ciężko pracujący z własnej woli? W wywiadzie dla Money.pl Andrzej Krzemiński, prezes Europejskiego Funduszu Leasingowego i wiceprezes PKPP Lewiatan, twierdzi, że to możliwe. _

_ Zapewnia, że dobrze traktuje ludzi i to właśnie dzięki temu jego firma ma dobre wyniki. Z "socjalem" nie przesadza - nie będzie fundował kobietom becikowego, ani tworzył firmowego żłobka - ale uważa, że nie wolno robić kobiecie przykrości, jeśli ta odchodzi na urlop macierzyński. _

_ _

Money.pl: Wielokrotnie Pan opowiadał w mediach, jak świetnie pracuje się w Pańskiej firmie: że dobra atmosfera, że wszyscy lubią swoją pracę. Gdy to czytałem, zastanawiałem się, skąd Pan to wie? Przecież nie zna Pan wszystkich pracowników, a co dopiero może Pan wiedzieć o ich samopoczuciu?

Andrzej Krzemiński: Po wynikach ich poznacie! Gdyby w firmie źle się działo, to ja nie mógłbym się dziś pochwalić ponad 70-procentowym wzrostem liczonym rok do roku.

Money.pl: Zamordyzmem nie można zrobić takiego wyniku?

A.K.: Nigdy z niewolnika nie będzie pracownika. Ostre traktowanie pracowników, bardzo przywódczy tryb zarządzania, sprawdza się tylko w ekstremalnych sytuacjach, zamykania firmy, totalnej restrukturyzacji, gdy trzeba odsunąć od siebie wszelkie ludzkie uczucia i działać jak maszyna.

Money.pl: A naprawdę zabronił Pan ludziom przepracowywania się? 17.30 wybija i marsz do domu?

A.K.: Prawdą jest, że nie jestem zwolennikiem pracoholizmu.
Dla mnie osobiście praca jest bardzo ważna, ale istotne jest także to, co dzieje się po pracy, w weekendy. Nie chciałbym przychodzić do pracy "na osiem godzin", czyli od ósmej do ósmej, i nie chciałbym, aby inni tak pracowali.

_ "Żadnymi pieniędzmi nie utrzyma się ludzi, jeśli uważają, że firma jest do kitu, szef nie jest autorytetem, a produkty są za drogie i tak nikt nie będzie chciał ich kupić." _Bardzo istotna jest dbałość o hobby, o rozwój intelektualny, przebywanie z rodziną. W związku z tym nie zmuszam do pracoholizmu.
Natomiast jeżeli jest taka potrzeba np. musimy pilnie przygotować jakiś projekt, to oczywiście siedzimy do dwudziestej, do dwudziestej drugiej. Czasem dostaje maile wysyłane o 23.30, bo ktoś coś musi zrobić. To nie jest szczególnie nagradzane. Ja też jestem rozliczany z tego, co wykonam, a nie z tego, czy siedzę pięć minut, czy pięćdziesiąt pięć godzin w pracy.

Pewna grupa ludzi, głównie managerów, którzy odpowiadają za pracę tej firmy - za jej rozwój, zarządzanie - wie doskonale, że pewne rzeczy muszą zostać zrobione w wyznaczonym terminie. Jeżeli trzeba posiedzieć dłużej, to siedzą. Gdy trzeba wyjechać, na przykład z klientami, co kosztuje nas weekendy, to jedziemy. To nie jest tak, że pracujemy tu na luzie, w swobodnej atmosferze, wpadamy do biura o dziesiątej, wypadamy o dwunastej. Nie. Wręcz przeciwnie. Tu jest atmosfera ostrej harówy, ale czasem, jak ktoś dzwoni i mówi, słuchaj szefie, mam dziś kiepski dzień, głowa mi pęka, nie mam siły, zero motywacji, to oczywiście daję mu wolny dzień.

Money.pl: W ostatnim czasie temat zachęcania kobiet do macierzyństwa jest gorącym tematem - szczególnie w polityce. Jednak dla firmy pracownik-matka to raczej obciążenie niż powód do radości. Jak radzi z tym sobie korporacja?

A.K.: Z punktu widzenia kobiet, zwłaszcza młodych - a takich jest u nas dużo - jest to zawsze ogromny dylemat: czy ja mam jeszcze pracować, czy powinnam zdecydować się na urodzenie dziecka. Co się będzie działo po tym, jak urodzę? Czy będę miała dokąd wracać? Decyzję trzeba pozostawić kobiecie i jej rodzinie. To nie firma powinna decydować o tym, czy kobieta ma wracać do pracy po trzech, czy po pięćdziesięciu miesiącach. A może nie powinna wracać w ogóle.

Moim zdaniem dobrze zarządzana firma musi mieć gabinet cieni. Najlepiej na każde stanowisko. Musimy być przygotowani na sytuacje, że na przykład kobieta na kluczowym stanowisku zachodzi w ciążę, czy kluczowy menadżer łamie sobie nogę na nartach.Takie sytuacje nie powinny być dla nas zaskoczeniem.

_ *"Decyzję trzeba pozostawić kobiecie i jej rodzinie. To nie firma powinna decydować o tym, czy kobieta ma wracać do pracy po trzech, czy po pięćdziesięciu miesiącach." * _Ciąża w przypadku kobiet, choroby w przypadku wszystkich pracowników, trafiają się i każdy w swoim obszarze musi wiedzieć, że jak kogoś zabraknie, to nie będzie dziury, bo jest ktoś, kto może przejąć obowiązki.

Money.pl: Japońskie koncerny idą krok dalej - nie tylko nie utrudniają życia kobietom z dziećmi, ale nawet wypłacają pewien rodzaj becikowego, aby zachęcić pracowników do posiadania jak największej liczby dzieci. Organizują zakładowe żłobki i przedszkola. Same wzięły na siebie prowadzenie polityki prorodzinnej i dbanie o przyrost naturalny. Koncerny działające w Polsce nie pójdą tą drogą?

A.K.: Jest różnica pomiędzy stosunkiem managerów tej firmy do rodzinnych spraw pracowników, a tym, że nie jesteśmy tu dla działalności charytatywnej. Jak rozmawiam z radą nadzorczą, to mało ich interesują wewnętrzne relacje w firmie. Przede wszystkim pytają, jaki mają zwrot z zainwestowanego kapitału, czy są programy ograniczenia kosztów, wzrostu wyniku finansowego.
Gdzieś trzeba wypośrodkować podejście do tych spraw.

Ważne jest, aby strategia firmy była dobrze poukładana, dobrze rozdzielona pomiędzy ludzkimi sercami i umysłami. Bardzo istotne jest, aby całą teorię, jak firma ma się rozwijać w najbliższym czasie, przełożyć na pracowników. Żeby wiedzieli, co mają robić, aby była ostemplowana w ich umysłach i w sercach - to znaczy, żeby czuli, że jest ich i żeby ją zaakceptowali. Żeby to, co do nich mówię, przemawiało do ich rozwoju zawodowego, życiowego, finansowego. Taka strategia nie może być stworzona na 10 lat, bo to zbyt długo. Nikt nie wie, co będzie robił za 10 lat, ale okres czteroletni jest już bliższy ludziom, można coś przewidzieć, zaplanować.

Money.pl: Wracając do motywowania pracowników - jak to zrobić, aby pracownik sam chciał pracować, żeby nie trzeba go było gnębić.

A.K.: Trzymam się teorii "trójkąta szczęścia" w pracy. Jeden z wierzchołków tego trójkąta to pozytywna emocja i zaufanie pracownika do samej firmy, marki handlowej, jej miejsca na rynku. Ważne jest, żeby ludzie nie mówili "w tym EFL-u", ale w "moim EFL-u".

_ "Bardzo istotne jest, aby całą teorię, jak firma ma się rozwijać w najbliższym czasie, przełożyć na pracowników." _Drugi, to pozytywna emocja do produktów, które się oferuje. Żeby wiedzieli i byli przekonani, po co to jest, czemu służy, dla kogo jest dany produkt,, dlaczego jest dobry, żeby sami chcieli go mieć.

Pracując w CitiBanku kierowałem sprzedażą karty kredytowej. Początkowo była to sprzedaż na dość przeciętnym poziomie. Zobaczyłem, że handlowcy sprzedając karty kredytowe nie mają ich w swoich portfelach. Idąc do klienta przekonywali go do czegoś, czego tak naprawdę sami do końca nie byli przekonani. Poleciłem dać każdemu handlowcowi kartę kredytową. Zaczęli z nich korzystać dostawali wyciągi i zaczęli mówić o prawdziwym produkcie. Przychodzili do klienta na prezentacje, wyciągali z portfela kartę, pokazywali i zaczynali: "a teraz opowiem panu o mojej własnej karcie kredytowej". Sprzedaż ogromnie wzrosła. I o to właśnie chodzi - człowiek musi zrozumieć, po co jest produkt i uwierzyć, że jest dobry.

Money.pl: A trzecie ramię trójkąta?

A.K.: Pozytywna emocja do przełożonego. Żeby wiedział, że ten ktoś nie jest przyniesiony w teczce, że to nie jest spad polityczny, że nie na synekurze.
Musi wiedzieć, że niezależnie, na którym stanowisku managerskim jest, to jest dlatego, że sobie zasłużył.

Jeżeli w firmie któregoś z tych elementów trójkąta nie ma, to żaden system motywacyjny nie zadziała. Żadnymi pieniędzmi nie utrzyma się ludzi, jeśli uważają, że firma jest "do kitu", szef nie jest dla niego autorytetem, a produkty są za drogie i tak nikt nie będzie chciał ich kupić.

Są oczywiście potrzebne też bardziej przyziemne elementy motywowania, sposób wynagradzania, samochód służbowy, telefon czy laptop, które się pracownikom daje bądź nie. To patetycznie brzmi, ale takie sprawy, jak zarysowanie ścieżki zawodowej, możliwości rozwoju, są również niezmiernie ważne. Aby człowiek, który kończy pracę w piątek popołudniem, wiedział, po co przychodzi w poniedziałek rano do pracy. Aby miał świadomość ciągłości bytu w pracy, żeby nie myślał o zmianie, nie reagował na inne propozycje.

Tagi: zarządzanie, ludzie, manager, wywiady, marketing i zarządzanie
Źródło:
money.pl
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz