Notowania

Przejdź na
polscy przedsiębiorcy
16.12.2011 07:06

Intermarche chce pokonać Biedronkę metodą Wietkongu

- Przegrają, bo nie wiedzą, jak się robi kiełbasę - mówi o konkurencji prezes Janusz Jasiński.

Podziel się
Dodaj komentarz
(Intermarche)

Dlaczego Amerykanie przegrali wojnę w Wietnamie? Bo tak naprawdę nie mieli do czynienia z wrogiem o jednej armii, tylko rozproszonymi oddziałami Wietkongu. Na polskim rynku sklepów spożywczych są nimi Muszkieterowie - mówi Janusz Jasiński, prezes sieci Intermarche, która należy do Grupy Muszkieterów zrzeszającej niezależnych handlowców. W rozmowie z Manager.Money.pl Jasiński opowiada o swoich pierwszych krokach w biznesie i tłumaczy, dlaczego jego firma nie boi się konkurencji Biedronki.
* Money.pl: W 1997 roku, jako pierwszy polski przedsiębiorca, wdrożył Pan francuski model biznesowy w kraju. Pana sklep pod szyldem Intermarché stanął w Zielonej Górze. Miał Pan pewność, że pomysł przyjmie się na polskim rynku? Postawienie i prowadzenie marketu o powierzchni około tysiąca metrów kwadratowych było dla Pana wyzwaniem?*


*Janusz Jasiński: *Nigdy nie ma się 100 procent pewności. Ale miałem wtedy 27 lat i patrzyłem na zmieniający się w oczach świat. Polacy byli bardzo otwarci na wszystkie pomysły, szczególnie te napływające z Europy Zachodniej. A tam już takie projekty funkcjonowały z powodzeniem. Czemu więc nie miałyby zadziałać w Polsce?


Koniec lat 90. to też okres, kiedy duże sieci handlowe włączyły się w intensywną kolonizację polskiego rynku. Czuł Pan presję z ich strony?

W 1995 roku otworzyła się pierwsza Biedronka, a dwa lata później, w grudniu, stanęło pierwsze Tesco. Czyli ten rynek dopiero się tworzył. I mimo sporej już ekspansji kapitału zagranicznego, Polska była jeszcze czysta pod kątem powierzchni handlowych. Gdy otwierałem wtedy market o powierzchni 1300 metrów kwadratowych, w 120 tysięcznym mieście to było coś, największy sklep. Dziś tyle liczy sobie przeciętny sklepik osiedlowy.


*A jak związał się Pan z Grupą Muszkieterów? Jest Pan przecież absolwentem Politechniki Wrocławskiej i Zielonogórskiej. *

Faktycznie, ukończyłem automatykę i robotykę. O moim dalszym życiu zadecydował przypadek, a po części zainteresowanie Francją. Widziałem, jak sklepy Intermarché funkcjonują na tym rynku i wierzyłem, że uda się i u nas.

Zresztą, wtedy każdy student próbował działać na własną rękę. Zakładaliśmy przeróżne firmy: handlowe, usługowe, ale także w branży hi-tech. Dziś wiele z nich to duże przedsiębiorstwa. Ja swoją firmę prowadziłem od trzeciego roku studiów.


Jaka to była działalność?

W latach 90. z kolegami z akademika założyliśmy firmę handlową. Zajmowaliśmy się sprzedażą dokładnie wszystkiego, czego na rynku brakowało. A że rozkwitał popyt na choinki, girlandy i tym podobne, importowaliśmy ozdoby bożonarodzeniowe z Anglii i Chin. Później produkcję przenieśliśmy do Polski.

To jednak był biznes sezonowy. Poszukiwaliśmy czegoś stabilniejszego. Tak otworzyliśmy supermarket w Zielonej Górze, który po jakimś czasie nawiązał kontakt z Grupą Muszkieterów. Do dziś funkcjonuje pod ich skrzydłami, jako numer 2.

Dlatego dziś żal mi, że młodzi ludzie w większości myślą o pracy na etat, że nie są skłonni podjąć ryzyka własnej działalności. Bo to nie tylko możliwość poznania gorzkiego smaku porażki, ale przede wszystkim niesamowitej satysfakcji, kiedy się wygrywa.


**Przeczytaj wywiad Money.pl

Może dziś trudniej jest prowadzić własny biznes.

Nie da się tego porównać, z pewnością jest inaczej. Kiedy zaczynałem, liczba regulacji była nieproporcjonalnie mniejsza. Również kapitał początkowy stanowił sumy łatwiej osiągalne.

Dziś liczy się przede wszystkim kreatywność. Dlatego radzę młodym ludziom, by przynajmniej na początku rozwijali się jak bluszcz - w oparciu o silniejszą strukturę, która dysponuje know-how i siłą kapitałową. Bo obecnie bardzo ciężko funkcjonować na rynku w pojedynkę. Z drugiej strony, żaden kierownik nie zastąpi nigdy podejścia właściciela. Dlatego uważam, że model Grupy Muszkieterów, który opiera się o pracę niezależnych przedsiębiorców, daje ogromną przewagę.


Ci niezależni właściciele pracują też dla centrali Grupy Muszkieterów dwa razy w tygodniu.

Tak, to model, który od lat 60. funkcjonuje we Francji. Tworzymy spółdzielnie, które funkcjonują dobrze, pod warunkiem sprawnych struktur centralnych. A są to przede wszystkim: dwie bazy logistyczne, spółki zakupowe, negocjacyjne, wspólne serwisy poszukiwania terenów, czy dział rozwoju. Czyli generalnie wszystko, co przekłada się później na realizację w terenie. I faktycznie, dwa dni w tygodniu poświęcamy na pracę w centrali w Mysłowicach i Poznaniu. Umówiliśmy się także na funkcje, które aderoni, bo tak właśnie nazywamy właścicieli naszych sklepów, pełnią w ramach grupy Muszkieterów. Dzięki takiej strukturze mam przyjemność być szefem handlowym Intermarché w Polsce.


I ten wkład pracy zastępuje opłaty wynikające z korzystania z marki?

Struktury centralne żywią się dwutorowo. Z jednej strony siłą zakupową - utrzymują się z marż handlowych, które uzyskują oddziały. Z drugiej, są to opłaty wnoszone przez właścicieli sklepów. To nic innego, jak składki uzależnione od obrotu, określone w dziesiątych procenta. Przeznaczane są na rzecz struktur niehandlowych.


Grupa Muszkieterów mocno angażuje się w działalność charytatywną. Ile w tym PR-u, a ile prawdziwego zainteresowania życiem lokalnej społeczności?

Większość właścicieli sklepów Grupy Muszkieterów to ludzie z miejscowości, które mają z reguły 15-20 tysięcy mieszkańców. I ich biznesy są jednymi z największych firm w tych miastach. Nie biorę pod uwagę instytucji finansowych, czy chociażby salonów samochodowych, bo są one w większości scentralizowane. Ich decyzyjność jest zatem bliska zerowej w kontekście pomocy miejscowej społeczności.

My widzimy problemy naszej lokalnej ojczyzny. Nasze dzieci chodzą do miejscowych szkół, wiemy, co je trapi. Przez to z jednej strony czujemy się odpowiedzialni, a z drugiej nasi klienci tego od nas oczekują. Bo zwrócić się o pomoc do marketu typu Biedronka, to zadanie niezwykle trudne. A u nas jest właściciel. I jeśli klient poprosi go o pomoc, to trudno mu będzie odmówić. Nawet z czystko ludzkiego punktu widzenia.

Dodatkowo siedziby naszych spółek są zlokalizowane tam, gdzie sklep. Każdy z nas zatem płaci podatki w miejscu wykonywania działalności. To też co raz częściej dostrzegają samorządy. Bo błędem strategicznym polskiej administracji centralnej było pozwolenie na to, by małe powiaty nie mogły egzekwować dochodu podatku CIT na swoim terenie. Pieniądze tym samym idą do siedzib centrali w dużych miastach.

*Obecnie ustawiliście jednak kurs na galerie handlowe. *

Chcemy być tam, gdzie jest rynek, oczywiście bez odrywania się od naszego matecznika - Polski powiatowej. Szczerze mówiąc, długo czekaliśmy, żeby rynek dużych powierzchni handlowych w kraju się nasycił. I dziś to nastąpiło. Naprawdę ciężko jest już zbudować hipermarket w dużym mieście. A klienci zaczynają wracać do małych i średnich powierzchni, gdzie mogą zrobić zakupy w tej samej cenie i w krótszym czasie. Galerie są właśnie jednym z takich kanałów. Do tego to najszybszy sposób na wejście w rynek dużych miast.

Nie chcemy popełnić jednak błędów niektórych sieci delikatesowych, które szybko weszły do galerii, a dziś borykają się z ogromnymi problemami finansowymi.


**Przeczytaj wywiad Money.pl

*A czujecie na sobie oddech Biedronki? Jeronimo Martins rozpoczęło ekspansję w galeriach handlowych, między innymi we Wrocławiu. *

Paradoksalnie polityka Biedronki bardziej nam sprzyja aniżeli szkodzi. Przede wszystkim, sklepy Jeronimo Martins pomagają nam zniechęcić klientów do jeżdżenia do hipermarketów. Bo jeśli ktoś upiera się, że ich oferta jest tańsza, OK. Jak pójdzie obok do nas i sobie porówna, to zobaczy, że to nieprawda. Ale jeśli dalej będzie trwał w przekonaniu, to nam to też nie przeszkadza - i tak nie wszystko kupi w Biedronce.

Dobrym przykładem są produkty świeże, gdzie możemy zaoferować wiele więcej. Bo sklepy Intermarché to de facto małe zakłady produkcyjne, mamy własne wędzarnie, piekarnie, wyroby garmażeryjne. W efekcie konsument podzieli swój koszyk zakupów i gdy jesteśmy obok, niejako automatycznie stanie się naszym klientem. Gdy zamiast Biedronki wybierze hipermarket, stracimy klienta, bo przy tak ogromnej gamie towarowej jest w stanie kupić sobie na miejscu wszystko.

To zresztą nasza stara polityka tak zwanej wietnamizacji. Dlaczego Amerykanie przegrali wojnę? Bo tak naprawdę nie mieli do czynienia z wrogiem o jednej armii, tylko rozproszonymi oddziałami. Tu nimi są Muszkieterowie.

Traktujemy Biedronkę jak konkurenta rynkowego, ale takiego, z którym można wygrać. Już dziś zresztą mamy wiele sklepów, które graniczą z Lidlem czy Biedronką i mają doskonałe obroty.

Biedronka powoli staje się supermarketem. Co jeśli wejdzie na dobre na ten segment rynku?

Tylko na to czekamy. Wtedy trafi do innej ligi. Skończy się zatrudnianie 10 osób na sklep o powierzchni, na jakiej u nas pracuje 30 osób. Zaczną rosnąć koszty i problemy związane z funkcjonowaniem supermarketu. Jak zarządzać gamą asortymentową, jak produkować kiełbasę - to są paradoksalnie najtrudniejsze obszary w tym biznesie. A my w tym czujemy się i radzimy bardzo dobrze.

I docelowo lokujecie się w pobliżu Biedronki?

Na pewno teren obok tego, na którym znajduje się Biedronka, jest oceniany lepiej.

Czytaj więcej wywiadów z przedsiębiorcami w Money.pl
W tej branży kryzys był już trzy lata temu Druga fala recesji nie będzie dotkliwa - prognozuje Arkadiusz Glinka.
Nikt nie chciał zarządzać tą firmą. Losowali Jesteśmy grupą kolegów i zależy nam, żeby tak pozostało - wyjaśnia Adam Niesłuchowski.
Z Warszawy do Pragi za złotówkę? Możliwe Nowy przewoźnik autobusowy oferuje bilety na wybrane trasy nawet za złotówkę. Za swoją konkurencję uważa nie PKS, a pociągi Intercity.
Tagi: polscy przedsiębiorcy, intermarche, ludzie, wiadmomości, kraj, gospodarka, manager, wywiady, czołówki, marketing i zarządzanie
Źródło:
money.pl
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz