Money.pl:* *Miał Pan okazję jeść posiłki z Billem Gatesem. Jaki to człowiek? Despota, przy którym zaciska się gardło i z nerwów nie sposób przełknąć kęsa?
Lech Wojdalski: Na pewno nie despota. To człowiek szalenie konkretny, a przy tym bardzo spostrzegawczy i ludzki. Niech dowodem będzie fakt, że na lunch często zaglądał do jednej z pracowniczych kafeterii, gdzie siadał z pracownikami i chętnie rozmawiał. Nie były to jednak czcze pogawędki o niczym. To były rozmowy, których pytał o problemy i notował w pamięci nawet najmniejsze kłopoty swoich ludzi. Na podstawie tych spostrzeżeń budował lepszy model zarządzania.
Money.pl:* *W kafeterii? Nie chce Pan powiedzieć, że najbogatszy człowiek świata za obiady płacił pięć dolarów?
L.W.: Właśnie tak było. Jemu nie były potrzebne złote półmiski i drogie ubrania. Jemu potrzebna była praca. I to nie dla zysku. Podejrzewam, że głównym motorem napędowym jego działań, była chęć tworzenia, budowania nowych programów i większej, lepszej firmy. Proszę zgadnąć, jakim samochodem jeździł.
Money.pl:* *po tym, co Pan powiedział, domyślam się, że raczej nie luksusowym.
L.W.: Zwykłą, zieloną hondą accord. Zresztą on ma umiejętność stapiania się z tłumem. Odróżnia go jednak to, że nigdy nie ma czasu na luźne pogawędki, relaks. Zawsze główkuje, jak usprawnić pracę.
Money.pl: Słowem - dobry menadżer?
L.W.: Właśnie.
Money.pl:* *No to jacy są ci amerykańscy menadżerowie? Różni od polskich?
L.W.: Różnią się bardzo. Na niekorzyść naszej kadry zarządzającej przemawia brak jednej, podstawowej umiejętności: nasi menadżerowie nie potrafią przekazywać swojej wiedzy. Wystarczy wejść do jakiegokolwiek większego sklepu i zadać sprzedawcy kilka prostych pytań dotyczących asortymentu. Nie mówię już nawet o tym, że ci ludzie nie potrafią sprzedawać. Oni nawet nie wiedzą, co sprzedają! A to przecież nie ich wina. To polski menadżer nie potrafi przekazać im swojej wiedzy, zmotywować i odpowiednio poinstruować.
Money.pl: Tylko nadzoruje.
L.W.: Niestety, a to ogromny błąd. Liczy się zespół i wymiana informacji między jego członkami. Zarówno szeregowymi, jak i szefostwem. W Microsofcie człowiek nie czuje nad sobą bata. Menadżerowie starają się motywować swoich pracowników do lepszego działania. Często siadają z nimi ramię w ramię i pomagają rozwiązywać problemy. Gdy idzie deadline na produkt, wszyscy zakaszają rękawy. Prezesi schodzą do laboratoriów i wykonują najczarniejsza robotę. Dzięki temu nie tracą kontaktu z rzeczywistością. Wiedzą co można wykonać, a czego się po prostu zrobić nie da. Nie żyją tylko w wirtualnym świecie e-maili, konferencji i biznesowych spotkań.
Money.pl: Pan miał ciekawy zespół, gdy w latach 90. był Pan menadżerem w Microsofcie.
L.W.: Owszem, bardzo ciekawy. W firmie byłem odpowiedzialny za lokalizację, czyli przekład programów na język niemiecki, włoski, japoński i hiszpański. W zespole miałem więc: Portugalczyka, który biegle mówił po francusku, dwóch Japończyków, jedną Chinkę, dwie Koreanki, Rosjanina i skandynawa - nie pamiętam już, czy był to Szwed czy może Norweg.
Money.pl:* *Taki zespół to podstawowa komórka organizacyjna?
*L.W.: *Tak. Pięć, osiem, dwanaście osób. Doskonale dobranych nie tylko pod względem umiejętności, ale i charakterów.
Money.pl:* *Sami naukowcy i informatyczni geniusze?
L.W.: Nie, sami gracze zespołowi. Szefostwo Microsoftu wie, że dwie głowy to nie jedna i dlatego stawia na tych, którzy potrafią współpracować. Gdy ja byłem menadżerem, do mojego teamu próbował dostać się człowiek z doktoratem. Dałem mu trudne zadanie, a on ślęczał nad nim wiele dni i nie udało mu się go rozwiązać. Odpadł, ale nie dlatego, że nie rozwiązał zadania. Zrezygnowałem z niego dlatego, że nie przyszedł pomoc, nie powiedział: ,,Ludzie, nigdy tego nie robiłem, pomóżcie, zrobimy to razem, a potem ja pomogę wam". To jest najważniejsze! Współpraca, współpraca i jeszcze raz współpraca. Poza tym w Ameryce doktoraty trzeba na początku odłożyć na bok. Nikogo nie interesuje wykształcenie, liczą się umiejętności.
Money.pl:* *Tyle się jednak mówi o pistoletach z Microsoftu, wolnych strzelcach, geniuszach, którzy mają wolną rękę we wszystkim, co robią.
L.W.: Są tacy, ale jest ich mało. Gdy ja pracowałem w firmie, to było ich jeszcze mniej niż teraz. Pogłoski o nich nie są jednak przesadzone. Gdy czegoś nie potrafiliśmy zrobić, szefostwo przysyłało takiego zawadiakę intelektualnego, a on rozgryzał nasz problem w godzinę. Robił to z taką łatwością, że opadały nam szczęki.
Zobacz także:
Money.pl:* *To pewnie oni mają wielkie biura,a w nich łóżka, zabawki, gadżety. To pewnie oni pracują, gdy im się podoba?
L.W.: Uśmiecham się, gdy to słyszę. To są legendy, rzeczywistość pracy w Microsofcie wygląda inaczej. Nie ma kart zakładowych do podbijania, ale trzeba przychodzić do pracy regularnie. Zdarzają się kanapy w biurach, bo czasem pracuje się w nocy i trzeba zdrzemnąć, ale nie jest to standard. Można przynieść do pracy jakieś gadżety, ale z umiarem, jak w każdej firmie. Mit o niebywale luźnej atmosferze pracy wziął się może stąd, że bardzo rozbudowany jest socjal.
Money.pl:* *Czyli?
*L.W.: *Każdy pracownik ma kartę, na którą może wejść do każdego teatru, kina, siłowni, basenu, salonu odnowy w mieście, a Microsoft za to płaci. Rozbudowany jest też campus. Są boiska, na których pracownicy mogą grać w koszykówkę, baseball czy futbol amerykański.
Money.pl: Pan wybierał koszykówkę.
L.W.: Tak.
Money.pl:* *A dlaczego wybrał Pan akurat Microsoft?
*L.W.: *Dla sprawdzianu. Mieszkałem w Redmond, trzysta metrów od siedziby firmy. Pracował tam znajomy, który zachęcał mnie do takiego przetestowania swoich umiejętności. Interesowałem się komputerami, lubiłem matematykę, więc pewnego razu się zgłosiłem. Rekrutacja trwała przez siedem czy osiem spotkań, przeprowadzanych co kilka dni. Każda rozmowa odbywała się z innym menadżerem, który przekazywał następnemu swoje spostrzeżenia. Spodobałem się i mój menadżer zatrudniający, czyli szef rekrutacji, zdecydował się mnie przyjąć. Proste.
Money.pl:* *Na pewno nie takie proste. Musieli Pana nieźle przemaglować.
*L.W.: *Przede wszystkim badali sposób rozumowania. Stawiali przede mną zadania, ale nie interesował ich wynik, tylko logika, którą się posłużę w próbie rozwiązania problemu. Oprócz złożonych matematycznych i informatycznych zadań, pojawiały się też bardziej praktyczne. Np. ,,Ma pan puszkę Pepsi, co pan z nią z zrobi i w jakiej kolejności, żeby zbadać ją na najróżniejsze sposoby?". Wiadomo było, że nie można jej najpierw wypić, bo potem nie dałoby się zważyć puszki z zawartością.
Money.pl: Pytali Pana o życie osobiste?
*L.W: *Jedna rozmowa dotyczyła tylko spraw osobisto-towarzyskich. Menadżer zadawał prywatne pytania, by określić, do którego zespołu w firmie nadaję się z moim charakterem. Tam tak właśnie dobiera się ludzi. Dba się, by nie dzieliły ich w pracy konflikty. Wszystkie testy przeszedłem, a gdy zaproponowano mi pracę, odmówiłem.
Money.pl:* *Jak to?
L.W.: Powiedziałem mojej menadżerce, że podoba mi się moja stara praca, a etap rekrutacyjny przeszedłem, by sprawdzić samego siebie. Zdziwiła się odrobinę, a potem dała mi dwa dni do namysłu. Po tym czasie zmieniłem zdanie i pracowałem dla niej przez kilka lat. Zresztą jako jedyna osoba w firmie wytrzymałem z nią dłużej niż rok. Była kobietą i Japonką. Połączenie niesłychanej skrupulatności z niebywałą pracowitością. Potrafiła pracować przez osiem godzin bez przerwy w kompletnym skupieniu. Nawet na posiłki nie odrywała się od wyznaczonych zadań. Przyznawała, że rodzina jest dla niej na drugim miejscu, za pracą. Do dziś uważam, że kobiety są najlepszymi menadżerami, a Japończycy najwydajniejszymi pracownikami.
Money.pl:* *Pan jednak nie poświęcił się zupełnie dla Microsoftu, po ośmiu latach pracy odszedł Pan do mniejszej firmy.
*L.W.: *Tak. W tamtym miejscu się już spełniłem, a nowa propozycja była wyzywająca. Jak wszędzie przychodzi nuda i rutyna. Gdy przy pracy nad jednym programem trzeba poprawiać np. ponad 100 tys. podobnych błędów, to nie sposób nie stracić zapału. A tak właśnie było. Nawet po wypuszczeniu produktu, wiele razy poprawialiśmy błędy, których nie sposób się ustrzec.
Money.pl: Myślałem, że zniechęciła Pana praca dla korporacji, która przez wielu postrzegana jest jako źródło światowego zła.
L.W.: Proszę w to nie wierzyć. Ten "diabeł" zbudował dziesiątki tysięcy miejsc pracy, zapewnił zatrudnienie dla wielu zewnętrznych firm, dokłada się do dobroczynnych datków swoich pracowników i sam przeznacza co roku miliony dolarów na pomoc potrzebującym. Nam w Microsofcie nie chodzi o pogoń za pieniądzem, chodzi o budowanie czegoś ważnego, potrzebnego i wielkiego. Już udało się coś takiego zbudować. Microsoft ma teraz tyle zainwestowanych pieniędzy, że może trwać nawet bez produkcji programów. To są właśnie stare, amerykańskie pieniądze. Nie te nowe, wirtualne, pomnażane w ryzykownych transakcjach.
Money.pl:* *Powiedział Pan ,,my".
L.W.: Słucham?
Money.pl:* *Chociaż już Pan w Microsofcie nie pracuje, powiedział Pan o firmie per ,,my".
*L.W.: *A to z przyzwyczajenia...
ZOBACZ REPORTAŻ Z WIZYTY W KAMPUSIE MICROSOFTU (ANG.):