Notowania

Szef browaru Veltins nie ma laptopa, a swoich pracowników budzi o 3 w nocy

Kiedy zlikwidował auta służbowe, zaczęły się pogróżki. Część podwładnych ma go za wariata, ale nie da się ukryć, że Michael Huber jest skuteczny.

Podziel się
Dodaj komentarz
(PAP/DP)

Michael Huber reprezentuje interesy właścicieli browaru Veltins. W wywiadzie dla dziennika Handelsblatt mówi o cenach piwa, testowaniu menadżerów i groźbach pozbawienia życia.

Handelsblatt: Jest Pan pełnomocnikiem generalnym dwóch niemieckich przedsiębiorstw rodzinnych: Veltins i Trilux. Jak do tego doszło?

Najpierw, 17 lat temu, byłem członkiem rady nadzorczej Veltins. Prowadziłem też własną firmę, spedycje Interspe. Kusiło mnie zaangażowanie się w jedną markę, ponieważ browary takie jak Veltins były moimi klientami. Później przyszedł czas na pierwsze posiedzenie zarządu. Jako fanatyk liczb zadałem tylko jedno pytanie: ile kosztuje butelka piwa?

A ile kosztuje butelka piwa?

Tego nie powiem. Ale minęły dwa lata, zanim otrzymałem odpowiedź. Wierzono wówczas w idealny świat piwowarów. W porównaniu do branży usługowej browary miały wtedy zyski. Po drugim posiedzeniu zarządu stwierdziłem, że nikt mnie tutaj nie rozumie. Jeśli chcemy coś zmienić, to może powinien zrobić to ktoś inny.

Czy w Veltins nie działo się już wtedy najlepiej?

Nie, tak źle na pewno nie było. Można było jednak dostrzec, że dla branży piwowarskiej zaczną się wkrótce trudniejsze czasy. Wówczas nie rozumiałem, jak można w ten sposób wydawać pieniądze. Ja pochodziłem z branży, gdzie liczył się każdy grosz. Jeśli kiedyś o mało nie doprowadziło się do plajty firmy, zwraca się uwagę na najdrobniejsze szczegóły. Chociaż na początku wcale tego nie chciałem, pani Veltins zapytała mnie, czy chciałbym prowadzić firmę w jej imieniu. Jeśli miałbym na to czas - dwa dni w tygodniu.

I to tylko dlatego, że zapytał Pan, ile kosztuje butelka piwa?

Chciałem tylko pomóc i zauważyłem, że na początku nie było to możliwe. Jako członek rady nadzorczej można upominać, ale nie działać. Chyba, że wymieni się całą radę.

Czytaj więcej [ ( http://static1.money.pl/i/h/255/m157183.jpg ) ] (http://manager.money.pl/ludzie/wywiady/artykul/wlasciciel;ciechana;reklamy;piwa;klamia,228,0,919012.html) *Reklamy kłamią. Tak naprawdę powstaje piwo * Dębowe beczki i świeży chmiel to chwyt marketingowy. I wtedy z członka rady nadzorczej stał się Pan pełnomocnikiem generalnym?

Tak, to było warunkiem.

Czym właściwie zajmuje się pełnomocnik generalny?

Reprezentuję przedsiębiorcę, właściciela. Przy czym, pod względem operacyjnym, ich prawa są reprezentowane w pełnym zakresie, tak jakbym był aktywnym właścicielem firmy. Na zewnątrz funkcje prawne reprezentuje dyrektor generalny. Pełnomocnik generalny podejmuje wszystkie podstawowe decyzje, kieruje przedsiębiorstwem za pomocą grupy osób, dla których jest dyscyplinarnym przełożonym. Pełnomocnik generalny podejmuje decyzje, które mają prowadzić do mnożenia i dbania o majątek właściciela.

I wtedy zaczął Pan porządki w Veltins?

No cóż. Pierwsze miesiące w Veltins były dla mnie bardziej nieprzyjemne, niż się spodziewałem. Pojawiły się taki czy inne jawne pogróżki.

Ponieważ zlikwidował Pan auta służbowe?

Nie tylko, także z powodu zasadniczych zmian. Odbiera się ludziom przywileje, do których się wszyscy przyzwyczaili. Zapytałem: czy możecie mi wyjaśnić, dlaczego wszyscy jeździcie drogimi BMW?

Jeśli naprawdę panu grożono, to musiał Pan zrobić coś więcej niż wymienić auta służbowe na mniejsze.

Kiedyś dochodzi do pierwszego sporu z radą zakładową. Chciałem przeprowadzić kilka działań restrukturyzacyjnych na raz. Wielu to nie odpowiadało, ale odniosłem sukces. Dzisiaj wszyscy jeżdżą porządnymi autami, ale też sami na to zasłużyli. Nasi pracownicy pracują więcej niż inni. To musi być nagradzane.

I teraz Veltins ma się lepiej niż inne browary?

Tak, należy stawiać właściwe pytania. Jeśli zaufa się niewłaściwym osobom, to będzie to decydującym błędem. Przedsiębiorstwo poznaje się dotykiem, zapachem, smakiem. Zaczyna się od samego dołu, nie od góry. Oczywiście z początku nie jest się mile widzianym, ponieważ chce się wprowadzać zmiany. Opór ze strony pracowników jest tu zrozumiały.

Jak długo trzeba na początku słuchać?

Nawet pół roku. Na początku wzbudzamy największe obawy, należy więc zbudować zaufanie. W sto dni nie da się jednak poznać przedsiębiorstwa. Najpierw trzeba zbudować zaufanie, aby stanąć na równi z innymi.

Czytaj więcej [ ( http://static1.money.pl/i/h/55/m80951.jpg ) ] (http://manager.money.pl/ludzie/portrety/artykul/w;spizu;czekoladowe;piwo;zagryziesz;smalcem,228,0,893412.html) *Tu czekoladowe piwo zagryziesz smalcem * Najstarszy polski minibrowar mieści się w podziemiach wrocławskiego ratusza. Jak często widuje Pan udziałowców?

Maksymalnie cztery razy w roku.

Jak wygląda normalny dzień w Veltins?

O piątej rano trzeba być na autostradzie, o 6:20 w browarze. Wpół do siódmej piję kawę z szefem rady zakładowej. Piętnaście po siódmej idę na produkcję. Następnie do biurka. O dziewiątej zaczyna się spotkanie z dyrekcją - trwa nierzadko cztery do sześciu godzin. Późnym popołudniem udaję się zazwyczaj do firmy Trilux.

Czyli więź z Veltins jest jeszcze bliższa?

Tak, znamy się już długo. W grupie Trilux istnieją w dalszym ciągu nieuniknione problemy z powodu znacznej restrukturyzacji i wielu konfliktów ze związkami metalowców IG Metall. Będę tam potrzebował więcej czasu.

Spędza Pan także więcej czasu w Veltins?

Nie, teraz więcej czasu przeznaczam na Trilux. Odwiedzam też wszystkie spółki zagraniczne. Robię wszystko - poza prowadzeniem negocjacji z klientami.

Co zmieniło się po sprzedaży Pańskiej firmy?

W pierwszych tygodniach zmieniłem się ja sam. Sam tego wcale nie zauważyłem, ale jeden z dyrektorów Veltins powiedział mi: jest pan zgorzkniały, nie dostrzega nas pan tak jak kiedyś. Proszę być takim, jakiego pana poznaliśmy! Wówczas zająłem się ponownie swoimi obowiązkami. Ponadto, na krótko przed sprzedażą mojej firmy, przyszło zapytanie ze strony Trilux.

Dlaczego Trilux zwrócił się do Pana?

To zasługa mojego prawnika. Uznano, że negatywny rozwój firmy spowodowany jest faktem, że menadżerowie nie mają wsparcia. W tym celu sprowadzono mnie, aby w dwa i pół dnia przetestować menadżerów.

Jak się to odbywa?

W ciągu krótkiego czasu należy sprawić, by pracownicy uwierzyli, że chcemy coś osiągnąć i ich rozumiemy.

Czy menadżerowie wiedzieli, że są brani pod lupę?

Tak. Od początku grałem w otwarte karty. Dyskusje nabierały dynamicznego rozwoju. Jeden zaczyna, drugi zaprzecza, trzeci także. Finałem tego jest _ gorące krzesło _. Menadżerowie mogą tu powiedzieć dyrekcji, to co zawsze chcieli powiedzieć. I wtedy ja dzielę się z dyrekcją swoją oceną.

Jaki był problem z Triluxem?

Nie tyle kadra menadżerska, co trzy gałęzie rodziny, które nie mogły się porozumieć co do strategii firmy. Powiedziałem wówczas akcjonariuszom: Nie określiliście żadnej jasnej strategii. Jeśli to się nie zmieni, wasza firma nie będzie w stanie odnieść sukcesu. Rozmawiałem z poszczególnymi rodzinami i nalegałem, aby wszystko co powiem było wiążące.

Co z tego wyszło?

Jedna gałąź rodziny zrezygnowała - a ja zostałem pełnomocnikiem generalnym. Po sprzedaży mojej firmy znalazłem wystarczająco dużo czasu na Trilux i na Veltins.

Mówi Pan, że należy wiedzieć, jak podejść swoich menadżerów w sytuacjach ekstremalnych. Jak pan to testuje?

Jeśli mamy spotkanie, to kończy się ono o dziewiątej wieczorem, następnie wszyscy idą na kolację, a potem budzę ich o trzeciej w nocy. Wtedy muszą podjąć niezwykle trudną decyzję.

Czy wtedy ludzie nie uważają Pana za wariata?

Za pierwszym razem tak. A później zdarza się, że wydzwania do nich ktoś w nocy z jakimś problemem. Chodzi o budowanie podstawowego zaufania. Po jakimś czasie wiedzą dokładnie, jak długo można poddawać kogoś presji. Wyczuwają dosłownie, kiedy ktoś ma problem. Wiedzą też, jak sobie z tym poradzić. I to jest jeden z głównych atutów średniej wielkości firm. Im więcej wiedzą o swoich pracownikach, tym bardziej są w stanie coś z nimi osiągnąć.

Czyli nie chce się Pan zajmować niczym innym poza średniej wielkości przedsiębiorstwami?

Weźmy przykładowo pana Winterkorna, który każdego dnia jest oceniany przez opinię publiczną. W takim przypadku nawiązanie bliższych relacji z kadrą kierowniczą nie jest pewnie łatwe. W średniej wielkości przedsiębiorstwach nie mamy tego problemu, ponieważ nie jesteśmy pod ostrzałem opinii publicznej, jak jest to w przypadku firm notowanych na parkiecie. Chyba że popełnimy poważny błąd.

Przedsiębiorstwa średniej wielkości nie muszą wymyślać historii. Wspólnie z naszymi zespołami możemy też powiedzieć, że tym razem nie odnotujemy wzrostu. Wyniki można usprawiedliwić faktem, że trzeba zrezygnować z dziesięciu procent obrotu ze względu na konieczność obrania nowego kierunek. Jeśli zajdzie potrzeba, mniejsza firma potrafi zrezygnować nawet z 50 proc. obrotu. Prawdziwym kluczem do sukcesu w życiu zawodowym jest to, w jaki sposób obchodzimy się z ludźmi i jak jesteśmy przez nich postrzegani.

Czy branża oświetleniowa jest także powiązana relacjami biznesowymi? Na przykład kiedy miasto jak Düsseldorf kupuje latarnie uliczne firmy Trilux?

Każdy biznes polega na relacjach, choć o różnej intensywności. Osobiście pielęgnuję zasadę samozrozumienia: Nie jestem lepszy od moich pracowników. Dlatego też staram się zbytnio nie wtrącać. Kiedy przekazuję odpowiedzialność dyrektorowi zarządzającemu lub kierownikowi danego sektora, to nie mogę się tam już wtrącać, w przeciwnym razie będę przeszkadzał. Zasada jest taka: decyzje podejmuje dyrektor. I jeśli podjął decyzję, to nie mogę i nie chcę jej podważać. Trilux przestawia całkowicie produkcję, ponieważ technologie idą w kierunku oświetlenia LED. Nowi dostawcy, nowa produkcja, nowe kanały dystrybucji. Siedzimy nad tym od tygodni zastanawiając się, jak się dostosować. Mój osobisty sukces wiąże się niezmiennie z dobrymi relacjami z pracownikami.

W czym średniej wielkości przedsiębiorstwa nie różnią się od siebie?

Każda firma musi zdecydować jak zachowuje się jako marka i jakie chce osiągać zyski. Tu, w regionie gdzie działamy, reinwestują prawie wszyscy, ale nikt nie buduje sobie willi. W firmach Veltins i Trilux to ja ponoszę odpowiedzialność, ale nie jest to ostatecznie mój kapitał. Dla mnie nie ma to jednak różnicy – przedsiębiorcą jestem już od 30 lat.

Kto jest dla Pana wzorem do naśladowania?

Na przykład August Oetker, którzy przed dwoma laty odszedł z firmy na emeryturę. Dziś brakuje nam takich uniwersalnych ludzi, którzy myślą strategicznie. Większość z nich jest ukierunkowana wyłącznie na swoją branżę.

Co jest Pana największą zaletą?

Aby zrozumieć proces w firmie można przeczytać książkę, dać sobie wszystko wyjaśnić lub wszystko zrobić samemu. Uważam, że należy nauczyć się wszystkiego samemu, należy wiedzieć, co sądzą o tym pracownicy, czy narzekają czy mają sugestie. Wszystko co wiem nauczyłem się od przyjaciół i pracowników. Z magazynierami jeździłem do producenta wózków widłowych Jungheinrich. A to dlatego, że magazynierzy wiedzieli najlepiej, jakich wózków potrzebują.

Czy kiedykolwiek pracownik przekonał Pana do zmiany zdania?

W Veltins stało się to w 2001 roku, chodziło o napoje mieszane, które mają za sobą dziesięć lat historii sukcesu, aż do pozycji lidera rynku. Mój personel przekonał mnie wtedy, że nie jestem wystarczająco młody, aby zrozumieć ten segment. Błędy popełnia się mimo to. W przypadku firmy Trilux byłem przekonany, że technologia LED będzie ważną kwestią dopiero od 2014 roku. Dlatego dzisiaj Trilux musi nadrabiać opóźnienie. Mimo to pozostaję przy twierdzeniu, że każdemu z odpowiedzialnych w firmie należy dać możliwość powiedzenia tego, co naprawdę sądzi.

Jak Pan postrzega przypadek Schleckera, kiedy sprawujący władzę trzyma się złego kursu?

Patriarchowie wymierają. Szef przedsiębiorstwa musi zrozumieć, że istnieją naturalne granice wiekowe. Trzeba potrafić przyznać, że kiedyś ktoś nas wyprzedzi. Jako strateg jestem w stanie być dużą pomocą w sprawach ogólnych. Jednak sam dostrzegam, że tracę siły. Za dwa lub trzy lata osiągnę naturalną granicę. Dlatego kształtuję następców. W wieku 65 lat wycofam się do rady nadzorczej.

A przy czym pozostał Pan nieugięty?

Nie mam laptopa ani komputera PC, ponieważ nie chcę. Mam cotygodniowe spotkania z kierownictwem wyższego szczebla i marketingu, gdzie następnie wszyscy mi mówią, że jestem w tyle za niektórymi rozwiązaniami. Powiedziałem więc, że pojawię się na Facebooku. Wniosek był taki: nagle okazało się, że mam mnóstwo _ przyjaciół _, którzy nie mieli naprawdę nic do powiedzenia – podobnie jak ja. Później zrezygnowałem z obecności na portalu.

Czytaj więcej w Manager.Money.pl
Szok! Rosjanie i Ukraińcy piją mniej Wszystkiemu winna brzydka pogoda. Dużo lepiej jest Stanach Zjednoczonych i Brazylii.
Wrogie przejęcie w branży piwnej Nie chcą się sprzedać po dobroci, zostaną kupieni mimo woli.
Amerykanie kontra Czesi. Wojna o Budweisera Browar Anheuser-Busch sprzedaje piwo Budweiser już od 1876 roku. Prawa do marki rości sobie także koncern Budweiser Budvar.
Tagi: browar, ludzie, wiadomości, wiadmomości, gospodarka, manager, wywiady, czołówki, marketing i zarządzanie, gospodarka światowa
Źródło:
Handelsblatt
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz