Trwa ładowanie...

Notowania

Przejdź na

Właściciel PolskiBus.com: Polska to ziemia niczyja

- Nasza oferta nie ma konkurencji ani ze strony PKP, ani LOT-u, ani tym bardziej PKS-u - mówi sir Brian Souter.

Podziel się
Dodaj komentarz
(Tomasz Urbanek/Eastnews)

Jego imperium transportowe wyceniane jest na 730 mln funtów, a składają się na nie firmy autobusowe w Europie i USA, sieć kolejowa w Wielkiej Brytanii, tramwaje, a nawet operator promów w Turcji. Tylko w zeszłym roku Stagecoach Group zarobił 188 mln funtów. W rozmowie z Manager.Money.pl sir Brian Souter, właściciel i twórca PolskiBus.com mówi o potencjale rozwoju na polskim rynku, który pod względem transportu jest ziemią niczyją. - _ Oferta PolskiBus.com nie ma konkurencji ani ze strony PKP, ani LOT-u, ani tym bardziej pozostałości PKS-u. Polska to idealne miejsce na biznes _ - deklaruje i zapewnia: w ciągu kilku lat po Polsce będzie jeździć tysiąc autobusów Polskiego Busa.

Money.pl: Od uruchomienia PolskiBus.com w czerwcu 2011 roku przewieźliście prawie 5 mln pasażerów. To znaczy, że wasz udział w rynku przewozów autobusowych w Polsce jest tak naprawdę znikomy, bo rocznie autobusami jeździ 800 mln pasażerów. Jak bardzo planujecie urosnąć?

*Sir Brian Souter, założyciel Stagecoach Group, do której należy PolskiBus.com: *Potencjał wzrostu dla naszej firmy na polskim rynku jest ogromny, nie tylko ze względu na to, że tak dużo osób korzysta tu z transportu autobusowego, ale także dlatego, że - jak wynika z naszych analiz - z usług PolskiBus.com korzystają także ci, którzy do tej pory w ogóle nie korzystali z tej formy transportu. To bardzo różni klienci - część z nich zaczęła jeździć, bo dzięki temu, że nasze bilety są w bardzo przystępnych cenach, podróżowanie stało się tańsze, ale jest też grupa klientów, którzy na rzecz PolskiBus.com zrezygnowali z poruszania się samochodami - głównie ze względu na wygodę i niższe koszty. Faktycznie nasze udziały w tym rynku są w tej chwili bardzo małe, ale systematycznie rosną. Częściowo przejmujemy klientów już istniejących firm, a częściowo generujemy własnych.

*Pana udziały w brytyjskim rynku przewozów autobusowych szacuje się na 20 procent, w Stanach Zjednoczonych ma Pan około 1 procent, ale tamten rynek jest ogromny - rocznie autobusami przewożonych jest w sumie 5,4 mld osób. Chce Pan zdominować także polski rynek? *

Myślę, że w ciągu najbliższych lat po Polsce będzie jeździć tysiąc autokarów naszej marki. W tej chwili jest ich 98, a właśnie ogłosiliśmy zakup kolejnych 30. Od tego miesiąca uruchamiamy także nową bazę operacyjną we Wrocławiu, która będzie obsługiwała aż 40 kursów dziennie do 10 największych polskich miast. Ponadto uruchamiamy cztery nowe trasy, w tym do Berlina i Pragi i zwiększamy częstotliwość połączeń ze stolicą. Z Wrocławia będzie wyjeżdżało 15 autokarów dziennie do Warszawy. Polski rynek przewozów zmienia się bardzo dynamicznie, więc na ten moment ciężko szacować, jaki możemy zdobyć w nim udział.

Zważywszy na to, że w tej chwili po Polsce jeździ około 30 tysięcy autokarów, to w dalszym ciągu niewiele. Zwłaszcza, że podróże długodystansowe, w których się specjalizujecie, na odległość powyżej 150 kilometrów, stanowią zaledwie 2 procent wszystkich przewozów. Reszta to przewozy na odległość 30-50 kilometrów, do szkoły, do pracy. Ale na trasach, na których operujecie, jesteście dość agresywni. 15 połączeń z Wrocławia do Warszawy dziennie? To poważne zagrożenie dla konkurencji.

Widzimy zapotrzebowanie, dlatego uruchamiamy więcej połączeń. Konkurencja jest dobra dla klienta, a my chcemy zaoferować mu jak najlepszy produkt.

Autobusy Wrocław - Warszawa będą kursowały mniej więcej co godzinę. Zastanawiam się nad sensownością sprzedaży biletów przez internet. Bo przecież przy takiej częstotliwości, najwygodniej jest nie kłopotać się kupowaniem biletu z dużym wyprzedzeniem, tylko po prostu wpaść na dworzec i wsiąść do autobusu.

Tak, to słuszna uwaga. Na razie w Polsce zdecydowaną większość biletów sprzedajemy przez internet, ale w sytuacji, jeśli klient potrzebuje zmienić godzinę odjazdu nie ma problemu, nasi kierowcy są przeszkoleni, co mają robić. Poza tym bilet można przebukować przez internet jeszcze na godzinę przed odjazdem. Zastanawiam się jednak nad wprowadzeniem do Polski takiego modelu funkcjonowania jak w Szkocji, gdzie 75 procent biletów sprzedawanych jest przez internet, a 25 przez kierowców na miejscu w autobusie, ale za wyższą cenę. Być może wprowadzimy to rozwiązanie na niektórych trasach w Polsce. Mimo to z naszych doświadczeń wynika, że sprzedaż przez internet to najbardziej efektywna metoda wypełnienia wszystkich miejsc w autobusie.

*A co z autobusami z miejscami do spania? Macie takie w Wielkiej Brytanii. To byłaby niezła alternatywa na przykład na letnie podróże nad polskie morze. *

Tak, planujemy wprowadzenie tego do naszej oferty, ale jeszcze nie teraz. Możliwości rozwoju biznesu w Polsce są tak duże, a wzrost jest tak dynamiczny, że w tej chwili walczymy o to, by kupować autobusy wystarczająco szybko, aby sprostać popytowi i dalej udostępniać naszą usługę. Musimy się rozwijać stopniowo, krok po kroku.

Polski rynek transportowy jest bardzo rozdrobniony. Działa na nim ponad 3 tysiące firm, z czego połowę pasażerów wozi około 230 z nich. Jest zatem spory potencjał do konsolidacji. To w taki sposób budował Pan swoją pozycję w Wielkiej Brytanii - przejmując małe, prywatyzowane przedsiębiorstwa. Czy w Polsce też myśli Pan o takim rozwiązaniu?

Zanim weszliśmy na polski rynek, zastanawiałem się, czy lepiej rosnąć tu organicznie, czy może jednak dokonać kilku przejęć. Zdecydowałem jednak, że lepszą opcją na polskim rynku będzie organiczny wzrost. Przyglądaliśmy się prywatyzacjom, ale firmy, które były wystawione na sprzedaż, nie miały zbyt wiele do zaoferowania. Nie interesowało nas przejęcie floty, bo nikt nie oferował odpowiadającego nam standardu. Nie widzieliśmy żadnej korzyści w przejmowaniu baz, bo ze względu na specyficzne potrzeby techniczne, łatwiej nam zbudować swoje własne. Nie było też na rynku żadnych silnych marek, bo ze względu na niską jakość usług wielu przewoźników, polscy pasażerowie nie są do nich przywiązani. Dlatego lepszą opcją było zaoferowanie zupełnie nowego produktu. Ale jesteśmy otwarci na przejęcia, jeśli pojawi się ku temu dobra okazja.

*Pojawienie się PolskiBus.com na polskim rynku wzbudziło popłoch wśród innych przewoźników. Bardzo szybko wobec Pana firmy pojawiły się oskarżenia ze strony konkurentów o łamanie prawa, chociażby poprzez zaniżanie cen biletów poniżej kosztów prowadzenia działalności. Na wniosek przedstawicieli konkurencji przyglądał się wam UOKiK, mazowiecki urząd marszałkowski, izba gospodarcza. Uprzykrzyło wam to życie? Czy to tylko takie machanie szabelką konkurencji? *

Nie, nie uprzykrzyło nam to życia, nie odczuliśmy tego specjalnie (śmiech). Nie mamy najmniejszych problemów z kontrolami, które są przeprowadzane w naszych autobusach. Zresztą, te o których Pani mówi, nie wykazały żadnych nieprawidłowości. Nasza flota jest bardzo nowoczesna i bardzo dobrej jakości, na bieżąco kontrolowana przez mechaników. Średni wiek naszych autokarów to 1,5 roku, wszystkie są wyposażone w pasy dla pasażerów. Poza tym mamy wypracowane bardzo dobre procedury bezpieczeństwa. Nie mamy zatem żadnych obaw co do jakichkolwiek kontroli.

*W początkowym okresie działalności na rynku brytyjskim był Pan wielokrotnie oskarżany o bardzo drapieżną konkurencję. Znane są przypadki, kiedy wprowadzał Pan swoje autobusy na trasy w dokładnie tych samych godzinach co konkurencja, ale sprzedawał tańsze bilety. W Polsce też jest pan gotowy do tak zażartej walki? *

Uważam, że ta krytyka sprzed wielu lat, o tym, w jaki sposób budowałem firmę, jest nieuczciwa. Bo my po prostu oferowaliśmy lepszy produkt na lepszych zasadach i uważam, że dla konsumentów to było dobre. Poza tym nigdy nie kopiowaliśmy cudzych pomysłów, raczej doświadczaliśmy sytuacji odwrotnej: to inni namiętnie kopiowali nasze pomysły. Tajemnicą sukcesu naszej firmy jest to, że my ciągle wymyślamy innowacyjne produkty, które znacznie poprawiają jakość podróżowania. Autobusy z miejscami do spania - tego nie ma nigdzie na świecie! To w stu procentach nasz pomysł. To właśnie dzięki temu moja firma bardzo dobrze prosperuje. Wizja, pomysły, pasja to przepis na sukces. Ale zawsze znajdą się konkurenci, którzy będą cię odsądzali od czci i wiary, bo będą po prostu zazdrośni o twoje sukcesy.

Co do Polski, to naturalnym jest to, że jeśli klienci nagle zaczynają wybierać twój produkt, może się to odbić na konkurencji. Ale na tym polega biznes. Polski rynek transportowy potrzebuje zmian i tylko ci, którzy to rozumieją i którzy zaoferują dobry produkt, utrzymają się na nim.

*Jest Pan dość często porównywany do Michaela O'Leary, szefa Ryanaira. Cieszy to Pana, czy raczej irytuje? Bo O'€™Leary to bardzo kontrowersyjna postać, jeśli chodzi o sposób, w jaki prowadzi swój biznes. *

Myślę, że to porównanie jest w porządku, bo prawda jest taka, że obaj mamy bardzo dobrze zarządzany produkt, który świetnie na siebie zarabia. Co do tej części porównania nie mam zatem żadnych zastrzeżeń. Ale między nami a Ryanairem jest też wiele różnic. Zupełnie inaczej traktujemy naszego klienta. Pomimo niskich cen biletów, my stawiamy na bardzo dobrej jakości obsługę. Nasi pasażerowie nie płacą kroci za bagaże czy za przebukowanie biletu. U nas, nawet jak pasażer się spóźni na autobus staramy się mu pomóc, znaleźć miejsce w innym, aby nie musiał ponosić dodatkowych kosztów. Ta polityka nas diametralnie różni od Ryanaira. Więc można nas porównywać w kwestii tego, że nasze produkty są w dobrych cenach, stosujemy podobny model ekonomiczny, ale jeśli chodzi o obsługę klienta, to są między nami znaczne różnice.

Pierwszą firmą, w której zaproponował Pan niskobudżetowe podróżowanie był brytyjski Megabus.com. To był 2003 rok. Skąd taki pomysł? Czy wtedy inspirował się pan strategią Ryanaira?

To nie Raynair, a South West Airlines były pierwszymi liniami, które wypracowały ten model. I to stąd przyszła inspiracja, by zaproponować taki produkt w naszej firmie autokarowej. Jedno było pewne: to nie jest model, który sprawdzi się na krótkich dystansach. Trzeba było się zastanowić nad tym, na jakie dystanse trzeba podróżować, by model oparty na sprzedaży internetowej dobrze się przyjął. Wyszło na to, że sprawdza się idealnie przy podróżach planowanych z wyprzedzeniem, czyli dłuższych podróżach międzymiastowych. Mój pierwszy udany eksperyment był w Szkocji 11 lat temu. Od tego czasu stosujemy ten model w różnych krajach.

Kiedy wpadł Pan na pomysł wejścia na polski rynek?

Już cztery lata temu przyglądałem się niektórym prywatyzacjom PKS-u. Pod względem transportu publicznego Polska była w pewnym sensie ziemią niczyją, bo nie było ani konkurencyjnego przewoźnika autobusowego, ani kolejowego ani też alternatywy w postaci siatki lotów krajowych. Kiedy przeanalizowaliśmy rynek okazało się, że potrzebny jest tu właśnie taki przewoźnik jak Megabus. To nie był biznes, który mógłby prowadzić Stagecoach, ponieważ ta firma operuje tylko na bardzo rozwiniętych rynkach. Wejście na polski rynek było związane ze sporym ryzykiem, ale my lubimy podejmować ryzyko.

*Kto wymyślił i opracował identyfikację wizualną marki? Bo przyznam szczerze, że moim zdaniem jest genialna w swojej prostocie. *

Ja i moja żona (śmiech). To nie był żaden sztab ludzi od marketingu. Ja wymyśliłem nazwę, moja żona zaproponowała kolory. Cały produkt został opracowany przeze mnie i przez mój zespół.

Wiele razy Pan wspominał, że zamierza wejść na kolejne rynki Europy Środkowo-Wschodniej. Które?

Tak, to prawda, szukamy nowych możliwości na innych rynkach tej części Europy. Ale chciałbym podkreślić, że w tej chwili koncentrujemy się na Polsce, bo uważamy, że to tu mamy ogromną szansę na rozwój. To jest duży kraj, dużo osób podróżuje autobusami, a poza tym Polska jest coraz lepiej oceniana w międzynarodowych rankingach najlepszych krajów do robienia biznesu. Więc to właśnie tu mamy zamiar najwięcej inwestować i najbardziej rosnąć. Mamy tu bardzo dobrych managerów i jeśli zdecydujemy się na rozwój w tej części regionu to myślę, że skorzystamy z ich umiejętności i doświadczenia. Na razie jednak nie chcę zdradzać, jakimi krajami się interesujemy.

*W tym roku wspominał Pan o tym, że rozważa produkcję autokarów w Polsce. Eksperci komentowali wówczas, że de facto każdy producent autokarów mógłby być zainteresowany sprzedażą swojego biznesu, bo ich życie w Polsce nie jest łatwe. Z roku na rok autobusów produkuje się coraz mniej. Czy dalej jest Pan tym zainteresowany? *

Ten pomysł wziął się z tego, że niestety nie udało się nam znaleźć dostawcy w Polsce, u którego moglibyśmy zamawiać autobusy, które spełniałyby nasze wymagania. Są bardzo dobre firmy, jak na przykład Solaris, ale nie budują takich autobusów, jakich potrzebujemy. Moją zasadą jest zawsze inwestowanie w kraju, w którym operuję. W Nowej Zelandii kupuję autobusy, które są tam składane, to znaczy wysyłamy materiały ze Szkocji, bo tu mamy własną firmę, budującą autobusy, ale ostatecznie składany jest na miejscu. Podobnie w Stanach Zjednoczonych kupuję amerykańskie autobusy. W Polsce też, w dłuższej perspektywie, chciałbym zainwestować w przemysł transportowy. To by nam też pomogło obniżyć koszty prowadzenia działalności, bo sprowadzanie autobusów do Polski jest dość drogie.

Zaczął Pan jako konduktor w autobusach, gdy miał 19 lat. Już wtedy marzył Pan o rozwinięciu tak ogromnego biznesu?

Nie, wtedy po prostu podobała mi się ta praca. Mój ojciec był kierowcą autobusów, a mnie od małego to interesowało. Z czasem okazało się, że jestem pasjonatem transportu publicznego. Zawsze też miałem ambicje, żeby mieć własną firmę. Od początku wiedziałem, że będzie to firma transportowa, ale nigdy nie podejrzewałem, że może z tego wyjść taki biznes (śmiech). Zaczęło się od dwóch autobusów, które kupiłem wspólnie z siostrą. Potem pojawiły się możliwości rozwoju w związku z deregulacją brytyjskiego rynku transportowego. I tak jakoś poszło. Małymi krokami, bo my rozwijamy się stale, ale bardzo powoli.

Pana fortuna szacowana jest na 730 milionów funtów. To powód do dumy?

Nie, nie uważam, żeby pieniądze były istotne. Nie robię i nigdy nie robiłem biznesu dla pieniędzy. To, co mnie fascynuje i zawsze fascynowało, to tworzenie czegoś, budowanie, angażowanie w to innych. Moja fortuna, którą dziennikarze tak skrzętnie wyliczają, to po prostu wartość mojego biznesu. To nie są pieniądze, które mogę wydać. Zyski mojej firmy są na bieżąco inwestowane w nowe przedsięwzięcia, albo wypłacane w postaci dywidendy, bo jesteśmy spółką giełdową. Co do moich prywatnych zarobków, to większość z nich przeznaczam na działalność charytatywną. Mamy fundację, której szefuje moja żona, bo z zawodu jest pracownikiem socjalnym. W ciągu ostatnich pięciu lat nasza fundacja wydała 45 milionów funtów. To moim zdaniem najlepszy sposób na wydawanie pieniędzy.

Czytaj więcej w Manager.Money.pl
Lufthansa wykończy LOT? Ostra ofensywa W rozmowie Twarzą w twarz Bart Buyse, dyrektor generalny niemieckiego przewoźnika w Polsce tłumaczy, czy niebawem po Polsce będziemy latać jego linią.
Polscy turyści są strasznie marudni? - _ Ostatnio mieliśmy reklamację z tego powodu, że ratownik na basenie był otyły _ - zdradza prezes TUI Poland.
Prezes Beyond.pl: Na serwerach możemy zmieścić pół Facebooka Ich serwerownie przypominają bunkry przeciwlotnicze, dostępu do nich chronią czytniki linii papilarnych. - _ To standard bezpieczeństwa _ - tłumaczy Michał Grzybkowski.
Polska bardziej konkurencyjna niż Azja - _ Nasi pracownicy nie są tańsi, ale zaletą jest to, że w Polsce nie ma przerw w dostawach prądu _ - mówi Ireneusz Miski, prezes Tieto Poland.
Tagi: polskibus.com, strategie firm, kraj, manager, strategie, czołówki, marketing i zarządzanie, ludzie, wiadomości, wiadmomości, gospodarka, najważniejsze, z rynku, wywiady
Źródło:
money.pl
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz