Notowania

ZPC Otmuchów wie wszystko o znanych markach

- Dobra jakość kosztuje. Nie można za parę złotych kupić czegoś znakomitego, to się nie bilansuje - mówi Bernard Węgierek.

Podziel się
Dodaj komentarz
(ZPC Otmuchów)

- _ Dobra jakość kosztuje. Nie można za parę złotych kupić czegoś znakomitego, to się nie bilansuje _- mówi Bernard Węgierek, prezes ZPC Otmuchów - spółki, która zaopatruje wszystkie największe dyskonty w Polsce. W rozmowie z Manager.Money.pl opowiada, co kryje się za markami własnymi sieci handlowych i zdradza, co wspólnego z biznesem mają lisy i jeże.

*Money.pl: Jesteście największym w Polsce producentem płatków śniadaniowych, słodyczy i słonych przekąsek sprzedawanych pod markami własnymi sieci handlowych. Jednak, jak podaje Forbes, jeszcze w 2010 roku 70 procent waszych przychodów generowały kontakty z siecią Biedronka. Jesteście od nich uzależnieni. *

Bernard Węgierek: Udział Biedronki to obecnie około 40 procent naszej sprzedaży. Biedronka to nadal nasz największy partner handlowy. Jesteśmy praktycznie we wszystkich sieciach działających na terenie Polski, ale Biedronka to gigant - ma 2 tysiące sklepów, pozyskanych przez rozwój organiczny i przejęcia.

*Czyli Biedronka dyktuje Wam warunki? *

To Biedronka dobiera sobie partnerów. Myślę, że w każdej grupie asortymentowej może i korzysta z kilku dostawców.

*A czym jest produkt, który tworzycie dla Biedronki i innych sieci handlowych? Czy to prawda, że nie różni się jakościowo od oferty znanych marek? *

Dla każdego klienta produkt pod jego logo jest inny. Sieci wiedzą, do kogo kierują swoją ofertę i my pod to zapotrzebowanie tworzymy recepturę. Czasami ważna jest niska cena, czasami produkt musi być bogaty w dodatki, na przykład witaminy, czasami ma mieć proste opakowanie, innym razem jakość opakowania jest ważna. Profesjonalny producent jest w stanie spełnić praktycznie wszystkie oczekiwania klienta.

Czyli istnieją firmy, które tworzą jednocześnie markowe produkty i te sprzedawane pod logo sieci handlowych?

Tak, choćby duńska firma Gumlink, która produkuje gumy do żucia. Tworzą zarówno dla znanych marek, jak i na przykład pizzerii. Na potrzeby rynku farmaceutycznego produkują gumy na przykład typu Niocorette. Wzorujemy się na nich, chcemy być liderem w konkretnych niszach. Nie jesteśmy liderem na rynku słodyczy, ale jeśli chodzi na przykład o produkty typu ptasie mleczko, już tak. Mamy ponad 30 procent udziałów w rynku tego produktu, sprzedawanego pod markami własnymi sieci handlowych.

Próbowaliście też stworzyć własną markę.

To prawda i wróciliśmy do tego planu po przejęciu Przedsiębiorstwa Wyrobów Cukierniczych _ Odra _. Jednym z jej flagowych produktów jest chałwa. Mamy teraz 60 procent udziałów w rynku. Ale to wciąż nisza, produkujemy około 200 ton chałwy miesięcznie. Tymczasem w miesiącach, kiedy ptasiego mleczka je się najmniej, my produkujemy 350 ton. W najlepszych - ponad 800 ton. Nie musimy się więc bać, że jakiś wielki koncern zainteresuje się polskim rynkiem chałwy. To mu się zwyczajnie nie opłaca. I to już jest dobry punkt wyjścia do stworzenia marki, ale do tego trzeba się przygotować i zaplanować koszty towarzyszące promocji.

Czytaj więcej [ ( http://static1.money.pl/i/h/45/m156461.jpg ) ] (http://manager.money.pl/ludzie/wywiady/artykul/prezes;obst;nie;bojcie;sie;marek;z;logo;hipermarketow,191,0,908991.html) *Lubimy przepłacać. Kuszą nas opakowania * Robert Koszuta przekonuje, że nie należy bać się marek własnych. Ale generalnie Wy nie musicie inwestować w marketing.

Dokładnie. W obszarze produkcji dla naszych kluczowych odbiorców sieciowych i marek globalnych ten koszt nas nie dotyczy. Marketing stanowi około 30 procent ceny produktu. Im towar droższy, marka bardziej luksusowa, tym wyższe marże. Szczególnie widać to na przykładzie firm odzieżowych.

*Kupując ubranie każdy widzi, co zdejmuje z wieszaka. A kiedy sięgam po batonika nie wiem jeszcze, czy będzie mi smakował i czy mi nie zaszkodzi. *

W przypadku marek własnych gwarancją jakości jest tak naprawdę dystrybutor. Jeśli w którymś momencie tej jakości zabraknie, nikt u nich nie będzie kupować. To, co rozumiemy przez jakość, to w dużej mierze dobry smak i jego powtarzalność. Klient musi wiedzieć, co konkretnie za daną cenę dostanie. Nie można za parę złotych kupić czegoś znakomitego, to się nie bilansuje. Widzimy choćby ostatnio, ile zbankrutowało biur podróży, które oferowało super tanie wyjazdy.

Czyli coś może być podejrzanie tanie?

Sam się kilka razy jako klient zawiodłem i wiem, że dobra jakość po prostu kosztuje. Dlatego w tym biznesie największym wyzwaniem jest optymalizacja kosztowa i utrzymanie dobrej relacji ceny do jakości.

Produkowaliście dla marek własnych sieci handlowych kiedy ten rynek był dużo mniejszy i cieszył się gorszą opinią. Jeszcze w 2005 roku panowało przeświadczenie, że produkty z logo Tesco czy Biedronki są dużo gorszej jakości niż markowe. Produkcję dla dyskontów wymusił na was rynek?

Można to teraz przedstawiać jako świadomą i przemyślaną politykę, ale nie do końca tak było. Po prywatyzacji Otmuchowa w 1993 roku ówczesny zarząd poszedł w kierunku budowy centrów dystrybucyjnych. To było wtedy modne, mieliśmy ich 16, każde wyposażone w samochody dostawcze i z siatką agentów. Nie potrafiliśmy jednak nimi zarządzać, na przykład w Gdańsku nasz lublin zamiast rozwozić chrupki, rozwoził meble dla hurtowni sąsiadów. Szybko z miliona złotych zysku doszliśmy do miliona złotych straty. Praktycznie stanęliśmy na skraju bankructwa.

W pewnym momencie na czele firmy stanął Anglik, ale nie do końca potrafił zrozumieć polskie realia i nasz smak. Ostatecznie stwierdziliśmy, że nie ma co wymyślać i próbować wyważać drzwi, tylko trzeba sięgnąć po najlepsze praktyki z Europy Zachodniej. Nie chcieliśmy stracić ani chwili dłużej, bo to był najwyższy czas na wybór konkretnej drogi. Przyjrzeliśmy się zagranicznym markom własnym sieci handlowych i stwierdziliśmy, że skoro ten model sprawdza się za granicą, sprawdzi się i w Polsce.

Dlaczego nikt inny na to nie wpadł?

Na początku lat 90. większość firm rzuciła się na eksport do krajów byłego ZSRR. Z jednej strony była walizka pieniędzy, z drugiej TIR. I towar albo się sprzedawał, albo znikał. Nie wiem, czy nie potrafiliśmy tego robić, czy też za bardzo baliśmy się ryzyka utraty towaru, ale w tym kierunku nie poszliśmy. W tamtych czasach stosunkowo łatwo handlowało się też z hurtowniami, ale my, poprzez budowanie centrów dystrybucyjnych, byliśmy dla nich konkurencją. Stwierdziliśmy, że trzeba poszukać czegoś innego, a w Polsce akurat zaczęły powstawać pierwsze sieci handlowe.

Produkcja dla nich to był ciężki kawałek chleba. Od początku wymagały innych standardów. Jakościowych, ale też na przykład logistycznych. Możemy się z tego śmiać, ale jeszcze 15 lat temu o pakowaniu na palety prawie nikt nie słyszał. Dziwiły też długie, 30-dniowe terminy płatności. To były zupełnie inne realia.

Byliście jednym z pierwszych producentów, którzy wypuścili produkty sprzedawane pod markami własnymi sieci handlowych. Teraz na rynku jest spora konkurencja.

Nasza przewaga polega na tym, że łączymy zalety małego i dużego przedsiębiorstwa. Małe jest bardziej efektywne, właściciel dogląda wszystkiego, a koszty produkcji są stale pod kontrolą. Z drugiej strony firma rośnie i trzeba zdywersyfikować produkcję, gdyby zawiódł jakiś segment rynku, odwrócił się istotny trend. My chcemy być mistrzem świata w produkcji naszych standardowych wyrobów, na przykład typu ptasie mleczko, ale w momencie, w którym przestanie się sprzedawać, nie ucierpimy, bo zdywersyfikowaliśmy odpowiednio nasz biznes i mamy jeszcze chrupki, żelki i chałwy.

Część firm, na przykład nasz niemiecki konkurent Bruggen, rozwija się poprzez ekspansję geograficzną. Ma fabrykę w Niemczech, we Francji, pod Warszawą, pewnie za chwile wybuduje kolejną. My nie znamy się na eksporcie i nie chcemy tego robić. Nasze zakłady na Opolszczyźnie mają być na tyle duże, żeby złapać skalę produkcji, ale na tyle małe, żebyśmy nie stanęli przed widmem eksportu do Chin.

Moglibyście zatrudnić kogoś, kto się na tym zna i dalej się rozwijać.

We wszystkim nie można być dobrym. Inna sprawa jest taka, że chrupek czy ptasiego mleczka nie opłaca się wozić daleko. Ptasie mleczko to specyficzny produkt i poza Polską oraz byłymi krajami WNP się nie sprzedaje. Próbowaliśmy kiedyś na Węgrzech, ale się nie przyjęło. Chcemy być dobrzy tu, na własnym terenie. Znamy polski rynek i wymagania polskiego klienta. Trzeba znaleźć swoja niszę i w jej ramach się rozwijać.

Ktoś kiedyś powiedział, że firmy dzielą się na lisy i jeże. Lisy są ładne, puszyste, z kitami, ale łatwo je ustrzelić. Jeża, o ile sam nie wyjdzie z lasu na drogę, trudno wypatrzeć i zaatakować. I my jesteśmy właśnie takim jeżem.

Czytaj więcej w Money.pl
Szokujące zmiany w Biedronce. To początek O dalszych planach sieci rozmawiamy z Alfredem Kubczakiem, dyrektorem ds. korporacyjnych Jeronimo Martins.
Koniec aptek internetowych? _ - Nowa ustawa refundacyjna doprowadzi do upadku aptek internetowych - _ ostrzega prezes sieci Artur Dżagarow.
Chcą pokonać Biedronkę metodą Wietkongu - _ Przegrają, bo nie wiedzą, jak się robi kiełbasę _ - mówi o konkurencji prezes Janusz Jasiński.
Tagi: polscy przedsiębiorcy, zpc otmuchów, ludzie, wiadmomości, kraj, gospodarka, manager, wywiady, czołówki, marketing i zarządzanie
Źródło:
money.pl
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz