Najpopularniejszy w Polsce portal o finansach i biznesie
Nie pozwól odejść najlepszym, czyli jak zatrzymać w firmie wartościowych pracowników

Nie pozwól odejść najlepszym, czyli jak zatrzymać w firmie wartościowych pracowników

Fot. Ron Chapple Studios
/Dreamstime.com
  • Znalezienie i zrekrutowanie najlepszych z dostępnych na rynku pracowników jest z pewnością bardzo istotnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Z drugiej jednak strony, równie ważne, a może nawet ważniejsze, jest zapewnienie kluczowym osobom takich warunków pracy, aby były one usatysfakcjonowane i nie myślały o zmianie pracodawcy. Warto przyjrzeć się zatem sposobom, dzięki którym można skutecznie zmniejszyć rotację pracowników.

Leigh Branham wskazuje, że podstawowym powodem rezygnowania najlepszych pracowników z pracy jest ich brak zaangażowania. Wymienia jednak również trzy kroki, których wykonanie powinno jego zdaniem pomóc w podniesieniu tego zaangażowania:

  • Daj pracownikom wyzwanie;
  • Pozwól im je osiągnąć;
  • Upewnij się, że ich wysiłek zostanie odpowiednio zauważony.

Dalej Branham podkreśla, że menadżerom największy problem sprawia spełnienie trzeciego postulatu. Wymienia on aż 13 powodów, na podstawie których przedstawić można poniższe rekomendacje.

Bądź mądrzejszy

Po pierwsze, część menadżerów uważa, że skoro w czasie, gdy oni byli pracownikami ich przełożeni nie przykładali szczególnej wagi do zauważania i nagradzania ich wysiłków, to teraz oni także nie muszą tego robić. To oczywiście błędne koło. Nie tylko dlatego, że niewłaściwe jest rozumowanie: skoro ktoś nie robił dobrze, to ja też nie muszę; ale także dlatego, że każdy człowiek jest inny.

Być może im samym bycie zauważanymi i nagradzanymi nie było potrzebne do osiągnięcia sukcesu, jednak absolutnie nie znaczy to, że tacy sami są ich podwładni. Co więcej, być może wśród ich podwładnych znajdzie się ktoś podobny i wtedy faktycznie przykładanie wagi do nagradzania wysiłków w tym konkretnym przypadku nie jest kluczowe, jednakże każdy człowiek / pracownik jest inny i to właśnie rolą menadżera jest dostrzeżenie, dla kogo pochwały są ważne i odpowiednio stosować je w tych przypadkach.

O AUTORZE


Paweł Szwarcbach jest członkiem zarządu i koordynatorem ds. rozwoju Stowarzyszenia Mensa Polska. Obecnie doktoryzuje się z zarządzania na SGH. Od ponad 3 lat prowadzi działalność consultingową - zajmuje się głównie optymalizacją procesów i zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach usługowych.

W każdą środę w serwisie Manager.Money.pl będzie publikować felietony z poradami dla przedsiębiorców w zakresie zarządzania procesami, ludźmi i innowacją.

Za tym przychodzi druga rekomendacja – oceniaj pracę innych przez ich własny pryzmat. Chodzi tutaj o dwa aspekty. Po pierwsze, niektórzy menadżerowie po prostu uważają pewne zadania, rodzaje pracy są nieistotne. Oczywiście mają oni prawo do takiej subiektywnej oceny, ale skoro jednak te prace są wykonywane i zatrudniane są osoby by się tym zajmować, to prawdopodobnie prace te są potrzebne w odpowiednio szerszym ujęciu. Taka subiektywna ocena nie powinna zatem skutkować niedocenianiem pracy poszczególnych pracowników. Po drugie natomiast – każdy człowiek robi postępy w swoim własnym tempie i dla każdego coś innego jest osiągnięciem. Oczywiście, nie należy popadać w skrajność i chwalić notorycznie spóźniającego się pracownika za to, ze raz przyszedł do pracy na czas, jednak nie można tez wszystkich pracowników mierzyć miarą osiągnięć najlepszego z nich.

W opinii niektórych menadżerów wszyscy pracownicy są zastępowalni. I w przypadku 99,9% pracowników jest to prawda. Jakkolwiek w opinii tych menadżerów, zastępowalność skutkuje tym, że pracownicy mając jej świadomość nie powinni oczekiwać specjalnego traktowania. I tak naprawdę w tym miejscu leży poważny błąd logiczny – zastępowalność zastępowalnością, ale znalezienie, zrekrutowanie i zsocjalizowanie nowego pracownika to istotne nakłady, także finansowe, po stronie pracodawcy. Bardziej ekonomiczne jest zatem dążenie do tego, żeby zastępowalni pracownicy nie musieli być zastępowani.

Rzeczy nienazwane nie istnieją

Niektórzy menadżerowie uważają, że skoro nie mówią nic swoim podwładnym, to powinien to być dla nich wystarczający znak, że wykonują swoją prace dobrze. Inni natomiast wychodzą z założenia, że wypłacanie wynagrodzenia jest wystarczającym potwierdzeniem dobrze wykonywanej pracy.

Oczywiście oba powyższe podejścia są błędem. Jeśli pracownikowi nie powie się, że zrobił coś dobrze, albo że zrobił coś ponad oczekiwania przełożonego, to ten pracownik o tym nie wie. Podobnie nie wie on, że zrobił coś źle, jeśli mu się tego nie powie. Choć prawdy te wydają się być oczywiste, wielu ludzi o tym zapomina, nie tylko w relacji przełożony – podwładny. Dlatego właśnie należy regularnie rozmawiać z pracownikami o ich pracy – zarówno o tych aspektach, z których jest się zadowolonym, jak i z tych, które wymagają poprawy. W tym drugim przypadku należy zwracać szczególna uwagę na to, aby oceniać pracę pracowników, a nie samych pracowników.

Takie oceny nie muszą koniecznie przyjmować ustrukturyzowanych ewaluacji. Szczególnie w przypadku małych organizacji, nie ma takiej potrzeby. Bardzo często wystarczy pół-oficjalna rozmowa, np. w kuchni. Chodzi jedynie o to, aby mieć pewność, że pracownik otrzymał właściwy komunikat. Tu jednak jeszcze jedna uwaga: o ile chwalić należy publicznie, o tyle przekazywanie negatywnych komentarzy pod adresem czyjejś pracy nie powinno już mieć miejsca na forum.

Miej czas na to, co w Twojej pracy ważniejsze

Niektórzy menadżerowie twierdzą, że nie chwalą swoich pracowników dlatego, że po prostu nie mają na to czasu. Inni uważają z kolei, że może i mieliby na to czas, ale nie przykładają szczególnej wagi do tego, jak bardzo ich pracownicy są zaangażowani w to, co robią.

Choć oczywiście zależy to od specyfiki danej organizacji i szczebla stanowiska menedżerskiego, rolą menadżera jest nie tylko praca ale także zarządzanie – im wyższe stanowisko, tym bardziej istotne staje się zarządzanie. W tym kontekście szukanie wymówki w postaci braku czasu na rozmawianie z pracownikami o wynikach ich pracy, lub tym bardziej na przyglądanie się ich wydajności i zaangażowaniu, jest bezpodstawne o tyle, że właśnie to jest istotny element pracy menadżera i brak czasu w tym aspekcie świadczy o tym, że menadżer taki nie radzi sobie ze swoimi podstawowymi obowiązkami.

Ponownie, nie chodzi tutaj o to, aby nagle zacząć prowadzić cykliczne spotkania ewaluacyjne z pracownikami, które pochłaniać będą 90 procent czasu zarówno menadżera jak i samych pracowników. Po pierwsze, spotkania jak i sam proces oceny wcale nie muszą być cykliczne. Takie podejście wymaga jednak pewnej samodyscypliny od menadżera, który nie może zapomnieć o swoich obowiązkach w tym zakresie. Po drugie, nawet jeśli spotkania będą cykliczne, nie muszą być długie. Co prawda ocena zaangażowania danego pracownika może zabrać menadżerowi trochę czasu – ale to przecież jego praca! – lecz samo spotkanie i przekazanie komunikatu może być kilku- lub kilkunastominutowe.

Znajdź na to sposób

Część menadżerów nie wie, w jaki sposób powinni zauważać i doceniać starania swoich podwładnych w związku z czym postanawiają... nie robić nic w tym zakresie. Inni natomiast obawiają się, że gdy zaczną doceniać jednych pracowników, pozostali pracownicy poczują się niedoceniani. Jeszcze inni wskazują, że nie znają się na pracy swoich podwładnych na tyle, żeby być w stanie ocenić, czy ich wydajność jest przeciętna czy ponadprzeciętna. Kolejna grupa uważa, że nie powinna oferować traktowania lepszego niż średnia rynkowa dla swoich najlepszych pracowników, czy to w formie pieniężnej, czy też niepieniężnej. Istnieją również obawy, że pochwały pracowników zaczną skutkować prośbami o podwyżkę.

Niestety, każde z powyższych twierdzeń świadczy o niekompetencji samych menadżerów. Wracając do początku: jeśli menadżer nie wie, jak doceniać swoich pracowników to nie powinien tego robić, tyko powinien się dowiedzieć. Wachlarz sposobów jest bardzo szeroki: od instrumentów płacowych, poprzez instrumenty finansowe ale nie płacowe (najprostszy przykład to karta multisport), aż po instrumenty całkowicie niefinansowe. Każdy pracownik będzie pożądał innej formy docenienia, ale menadżer w odniesieniu do każdego swojego pracownika powinien to wiedzieć. Jeden będzie chciał podwyżki, inny będzie chciał pochwały na forum zespołu. I nie chodzi o to, że jemu taka publiczna pochwała wystarczy – dla niego taka pochwała będzie więcej warta niż podwyżka. Przy okazji, powyższa uwaga rozwiewa obawy przedstawione na końcu poprzedniego akapitu – część z pracowników w wyniku pochwał być może i zwróci się po podwyżkę, ale po pierwsze: nie zachowają się tak wszyscy pracownicy; po drugie: nie każda prośba o podwyżkę musi zostać zaakceptowana, a po trzecie: czasami taniej jest dać podwyżkę niż stracić pracownika.

Podobnie o niekompetencji świadczy to, że niektórzy menadżerowie nie potrafią poznać, czy wydajność ich podwładnych jest przeciętna czy ponadprzeciętna. Różne organizacje stosują różne sposoby pozyskiwania menadżerów, które to sposoby należy podzielić przede wszystkim na rekrutację zewnętrzną i wewnętrzna. Doświadczenie pokazuje, że im wyższy szczebel menadżera, tym bardziej sprawdza się rekrutacja zewnętrzna (świeże spojrzenie, nowe doświadczenie, umiejętności zarządcze ważniejszej niż merytoryczne), która to jednak rzadko sprawdza się na szczeblach niższych. W call center, dla którego pracuję, niemal cały zespół to byli telemarketerzy. Przy takiej ścieżce rozwoju menadżer nie może po prostu nie umieć rozpoznać wydajności swoich pracowników. Jeśli jednak faktycznie nie jest w stanie sam tego zrobić, może zatrudnić do pomocy konsultantów. Nie może jednak dopuścić do tego, aby nie znać wydajności podwładnych, nie mówiąc o nieocenianiu tej wydajności.

Dwie ostatnie uwagi, czyli docenianie innych może skutkować tym, że inni poczują się niedocenieni oraz to, że najlepsi pracownicy nie zasługują na traktowanie lepsze od rynkowego, poniekąd się ze sobą łączą. Zaczynając od końca – najlepsi pracownicy zasługują na traktowanie lepsze od rynkowego właśnie dlatego, że... są najlepsi. Warto tutaj poczynić dodatkową uwagę – lepsze od rynkowego traktowanie, w tym czasami także wynagrodzenie, należy oferować nie tylko pracownikom najlepszym, ale także takim, których z jakichś przyczyn firma nie może w danym momencie stracić.

Kiedy swego czasu byłem tymczasowym zarządcą polskiej spółki borykającej się z bardzo poważnymi problemami, otrzymywałem wynagrodzenie znacznie przewyższające to, co oferował rynek. Oczywiście: praca była trudna i nieprzyjemna, więc moralnie wymagała wyższego wynagrodzenia, ale nie dlatego je otrzymywałem. Z całą pewnością także na rynku można było znaleźć lepsze osoby na moje miejsce, może nawet gotowe pracować za podobne wynagrodzenie, ale właściciel nie mógł sobie na to pozwolić. Gdy tylko okazało się, że wypełniam swoje zadania na tyle dobrze, że warto mnie zatrzymać, właściciel zaczął oferować mi wynagrodzenie przewyższające rynek z dwóch powodów.

Po pierwsze po to, abym nie myślał nawet o szukaniu innej pracy, a po drugie po to,co wiąże się z pierwszym, abym pracował dla niego pomimo widma, że w każdej chwili może zabraknąć na płatności. Przy odpowiednio wysokiej stawce, po stosunkowo krótkim czasie, ten stan rzeczy zaczął mi się po prostu opłacać. Powyższe wskazuje, że ponadrynkowego traktowania wymagają nie tylko pracownicy najlepsi, ale ogólnie kluczowi.

Odnośnie natomiast pierwszej uwagi – docenianie jednych pracowników nie jest tożsame z dyskredytowaniem pozostałych, jest jedynie tożsame z niedocenianiem pozostałych. I ponownie – nie ma w tym nic złego, ponieważ nie każdy pracownik zasługuje na to, aby w szczególny sposób doceniać jego osiągnięcia. Jeśli jednak pozostali pracownicy zobaczą, że wysiłek się opłaca, przynajmniej część z nich zacznie go podejmować.

Na zakończenie warto jeszcze przytoczyć 12 krótkich rekomendacji Darcy Jacobsen, także odnośnie tego, jak zminimalizować rotacje w firmie. Oto one:

  1. Zatrudniaj właściwych ludzi;
  2. Zwalniaj ludzi, którzy nie pasują;
  3. Płać zgodnie z rynkiem i na czas;
  4. Zachęcaj do hojności i wdzięczności;
  5. Zauważaj i nagradzaj pracowników;
  6. Oferuj elastyczność;
  7. Zwracaj uwagę na zaangażowanie;
  8. Przywiązuj wagę do szczęścia pracowników;
  9. Dostarczaj szans do rozwoju;
  10. Ustrukturyzuj proces ewaluacji;
  11. Zapewnij wizję, która angażuje pracowników;
  12. Demonstruj i pielęgnuj szacunek.

Czytaj więcej w Money.pl

 

zatrudnienie, biznes, zarządzanie, rekrutacja
PAP
Czytaj także
Polecane galerie
IMHO
193.109.245.* 2014-06-16 10:01
"3. Płać zgodnie z rynkiem i na czas"
Tylko co jeżeli 80% firm na rynku płaci za mało i prowadzi wyzysk? Menedżerowie wtedy zasłaniają się materiałami, że w innych firmach płacą równie mało więc nie ma mowy o podwyżkach. Takie błędne koło. Na szczęście niż demograficzny w ciągu kilku lat powinien zacząć rozwiązywać ten problem. Pracowników znajdzie ten kto najlepiej płaci.
112233456
193.111.166.* 2014-04-16 15:48
To ma sens ale ... w korporacji, w której pracuję wyzwania sa tak postawione, że przy realizacji na poziomie 60-70% można mówić o sukcesie. Oczywiście dopiero na koniec roku. W trakcie roku jest tylko mało i mało. Jest tylko kij a o marchewce juz dawno zapomniano. Można zadać sobie pytanie dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź jest prosta: na Twoje miejsce znajdziemy innego pracownika. Według teorii nie powinno sie tak mówić a nawet myśleć ale niestety tak wygląda praktyka. Nie wspomną o innych "motywatorach" typu: trzeba mysleć o utrzymaniu swoich rodzin - pozostawiam bez komentarza, wspomne tylko, że te stwierdzenia sa kierowane do medadżerów. Pozdrawiam
K@ptus
150.254.4.* 2014-04-10 11:45
Fajny artykuł, brakuje tylko jednego, aby zostać szefem nie potrzeba żadnych kwalifikacji, co jest niestety złe, dlatego pracownicy nie są dobrze oceniani przez wielu właśnie takich szefów.
Zobacz więcej komentarzy (6)