Trwa ładowanie...

Notowania

Przejdź na
psychologia
07.01.2006 16:49

"Miękkie" błędy menedżerów

Druga część rankingu prezentuje tzw. "miękkie błędy", czyli związane z kierowaniem ludźmi i kulturą organizacyjną. Opracowali go konsultanci firmy szkoleniowej Training Partners.

Podziel się
Dodaj komentarz

Druga część rankingu prezentuje tzw. "miękkie błędy", czyli związane z kierowaniem ludźmi i kulturą organizacyjną. Opracowali go konsultanci firmy szkoleniowej Training Partners.

BŁĘDY MIĘKKIE

1. *Słaby przepływ informacji pomiędzy zespołami* (komunikacja pozioma). To powszechny problem w polskich - i nie tylko - firmach. Pracownicy jednego działu nie wiedzą, co dzieje się w innym. Czasem wyważają drzwi, które już wyważył inny zespół.

Przykłady z badań:

W niewielkiej firmie sprzedającej oprogramowanie dwa zespoły handlowe niezależnie od siebie przetłumaczyły tę samą ofertę handlową na język angielski.

W znanej firmie produkcyjnej szef logistyki postanowił zwiększyć stan zapasów. Ale zapomniał o tym poinformować dyrektora finansowego, który nie zdążył na czas przygotować środków finansowych.

2. *Nieświadome generowanie plotek poprzez niepełną i niedostosowaną do odbiorcy komunikację w dół.* Menedżerowie często nie zastanawiają się, jak przekazać informację w sposób pełny i zrozumiały (a przy tym zwięzły). Tak, by zrozumieli ją podwładni (często słabiej wykształceni lub mniej zorientowani w sytuacji firmy lub kontekście problemu). Efekt - jak w poniższych przykładach.

Przykłady z badań:

W firmie internetowej menedżerowie na jednym z zebrań z pracownikami napomknęli, że rozważają zmiany w składzie inwestorów. Nie powiedzieli nic więcej - w szczególności, że chodzi o podniesienie kapitału. A że próżnię informacyjną zawsze wypełnia plotka - następnego dnia w palarni zastanawiano się, czy z firmą jest tak źle, ze zarząd chce ją sprzedać. Część osób zaczęła się rozglądać za nową pracę.

W jednym z banków zarząd zdawkowo poinformował dyrektorów, że wprowadza system ocen okresowych. Ci równie zdawkowo przekazali kierownikom, że mają uprzedzić pracowników o zbliżającej się ocenie. A pracownicy odebrali to jako zapowiedź zwolnień.

3. *Motywowanie pozafinansowe podwładnych czysto intuicyjne, z ubogim wachlarzem narzędzi.* Menedżerowie często nie wiedzą nawet, co motywuje ich podwładnych (poza pieniędzmi).

Przykład z badań:

W jednej z firm dział personalny uznał, że handlowcy są za mało zmotywowani do pracy. Szef działu postanowił ich zmotywować poprzez zwiększenie liczby wyjazdów integracyjnych i szkoleń wyjazdowych. Podczas jednego z wyjazdów handlowców spytano, co ich demotywuje. Odpowiedź: mają tyle różnych wyjazdów, że nie mają już czasu dla rodziny.

4. *Prowadzenie zebrań - zbyt długie, źle zorganizowane, z ustaleniami pozostającymi tylko na papierze. W takich firmach uczestnicy zebrań często traktują je jak zło koniecznie, z którego najlepiej się „urwać". *

Przykłady z badań:

W pewnej hucie podczas zebrań panowała zupełna dowolność w poruszaniu niezapowiedzianych tematów. W efekcie zebrania się przeciągały i było ich tak wiele, że czasem uczestnicy nie zdążali z jednych zebrań na następne. Ponieważ zawsze na nich czekano, kolejne zebrania się opóźniały. Pojawiał się efekt domina: te ostatnie potrafiły trwać do 21ej. W końcu nikt nie chciał przychodzić na zebrania i nic nie można było na nich ustalić.

W dużej firmie przemysłowej zebrania stanowiły jedną trzecią czasu pracy kierowników zespołów produkcyjnych. Efekt: zamiast wzrostu, odnotowano spadek produktywności - bo za każdym razem, gdy na produkcji zdarzył się problem, osobę odpowiedzialną trzeba było wzywać z zebrania.

5. *Panująca wśród części menedżerów opinia o własnej nieomylności. * Efektem może być zamknięcie na jakąkolwiek krytykę, pomysły podwładnych, itp. Pracownicy stają się wtedy niesamodzielni, brak im inicjatywy. Wśród najzdolniejszych - którzy chcieliby się rozwijać - pojawia się frustracja.

Przykład z badań:

W jednej z sieci handlowej menedżer wysokiego szczebla zakwestionował wyniki badania, które sam wcześniej zlecił wybranej przez siebie firmie. Powód: wyniki audytu okazały się niezgodne z jego oczekiwaniami. Gdyby je uznał, musiałby przyznać się do popełnianych wcześniej błędów. Wolał więc przekonać zarząd, że badanie przeprowadzono w sposób niezgodny z metodologią i wnioski są nieprzydatne.

6. *Dobieranie filozofii zarządzania na podstawie mody* - np. jeśli modny staje się temat „zarządzania kompetencjami", to wiele firm to wdraża, bo „wypada to mieć", bez analizy przydatności i opłacalności zastosowania danej filozofii czy systemu. Uleganie nowinkom promowanym przez firmy doradcze i szkoleniowe.

Przykład:

W pewnej firmie handlowej wdrożone koncepcję „e-learning" (nauka przez Internet lub intranet), bo podobną wcześniej wdrożył jeden z dostawców firmy i był bardzo zadowolony. Zapomniano tylko, że większość pracowników to handlowcy pracujący w terenie - nie oni mają dostępu do Internetu.

7. *Niewykorzystywanie znanych (czasem nawet ze studiów) i prostych technik wspierających pracę menedżera*: analiza SWOT, burza mózgów, Schemat Gantta itp.

Przykłady z badań:

W firmie produkującej kosmetyki pracownicy działu kadr liczyli wszystko w kalkulatorze (ew. Excelu) jeszcze długo po wprowadzeniu specjalistycznego oprogramowania, które automatyzowało proces. Wina leżała też po stronie firmy wdrażającej system - zabrakło szkoleń dla pracowników.

Dyrektor logistyki firmy kurierskiej opowiadał nam o szkoleniu z zarządzania projektem, które dwa lata temu prowadził dla swoich podwładnych. Uczył tam planowania projektu wg. metodyki tzw. schematu Gantta. Spytaliśmy jego podwładnych, czy go stosują. Odpowiedzieli, że owszem, znają go, ale jakoś nie mieli jeszcze okazji go użyć. Co ciekawe, od czasu szkolenia każdy z nich przeprowadził po 2-3 duże projekty.

8. *Mentalność produkcyjna a nie kliencka.* Wśród części menedżerów dominuje opinia, że zadaniem firmy jest produkować dużo wyrobów dobrej jakości - bez względu na wszystko (a w szczególności bez względu na potrzeby klientów albo możliwości finansowe firmy).

Przykłady z badań:

Menedżerom firmy produkującej tanią żywność trudno było zrozumieć, że zarząd firmy skąpi na zakup dobrego surowca do opakowań. Nie potrafili przyjąć do wiadomości, że w sklepach dyskontowych (główni odbiorcy firmy) decyduje niska cena, nawet kosztem jakości.

Szef programistów w firmie informatycznej obraził się na szefa sprzedaży, gdy ten zaproponował uproszczenie ich flagowego produktu - systemu do tworzenia stron www. Uznał, że nie po to stworzył tak skomplikowaną technologię, by teraz uginać się pod oczekiwaniami niedouczonych klientów.

| KOGO BADANO W latach 2001 - 2004 obserwowano pracę kierowników wszystkich szczebli z 50 różnych firm. Analizowano zachowania menedżerów wszystkich działów i komórek (także szefów projektów). Pod uwagę brano firmy handlowe, usługowe (m.in. banki, firmy transportowe i dystrybucyjne, informatyczne, energetyczne i turystyczne) oraz produkcyjne (motoryzacja, farmaceutyka, produkcja żywności, wyposażenie techniczne). Badano spółki giełdowe, międzynarodowe korporacje, duże polskie przedsiębiorstwa (w tym kilka państwowych) oraz małe kilkudziesięcioosobowe firmy. Analizowano firmy w różnym stadium ich życia: kryzys, stabilizacja, szybki rozwój, przygotowania do prywatyzacji, restrukturyzacja. Badano zarówno firmy zarządzane twardą ręką właściciela, jak i te w których nadzór właścicielski jest rozproszony. METODOLOGIA BADANIA Badanie prowadzono według dwóch równoległych metod. Po pierwsze menedżerów obserwowano w czasie, gdy uczestniczyli w grach strategicznych i zespołowych. Symulowali zarządzanie firmą w
warunkach maksymalnie zbliżonych do rzeczywistych, musieli kierować grupami ludzi, albo wykonywać postawione przed nimi złożone zadania. Po drugie przeprowadzano wywiady (indywidualne i grupowe) na temat ich codziennej pracy i sytuacji ich firm. Wyniki były zapisywane w postaci wystandaryzowanych raportów, które potem wprowadzono do wspólnej bazy danych. Obserwację i wywiady prowadziło 5 osób, z których każda ma min. 4-letnie doświadczenie menedżerskie. |
| --- |

Jan Mądry jest prezesem firmy szkoleniowej Training Partners, specjalizuje się w kształceniu umiejętności menedżerskich i przywódczych. Kontakt: jan.mandry@trenerzy.pl

Rafał Szczepanik jest partnerem w Training Partners. Specjalizuje się w szkoleniach integracyjnych oraz dotyczących pracy i komunikacji w zespole. Kontakt: rafal.szczepanik@trenerzy.pl

Tagi: psychologia, psychologia biznesu, strategie, marketing i zarządzanie
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz