Notowania

PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji

Im większy zakres kompetencji i związane z nim nierozerwalnie wysokie oczekiwania w odniesieniu do PMO, tym wyżej biuro projektów powinno być umiejscowione w hierarchii firmy.

Podziel się
Dodaj komentarz
(lisegagne/iStockphoto)

Pozycja *biura* *projektów* *w* *strukturze* *organizacyjnej*

Jego umiejscowienie zależy od dwu bardzo ważnych czynników: poziomu kompetencji oraz rodzaju i wielkości przedsiębiorstwa.

Im większy zakres kompetencji i związane z nim nierozerwalnie wysokie oczekiwania w odniesieniu do PMO, tym wyżej biuro projektów powinno być umiejscowione w hierarchii firmy.

Również aktualna struktura organizacyjna determinuje położenie PMO i w skrajnym przypadku - na przykład w bardzo dużej organizacji, rozproszonej geograficznie - może się okazać, że potrzeba nie jednego, ale kilku biur projektów.

Wówczas zamiast tworzyć jedno duże PMO, należy podzielić je na parę mniejszych i przydzielić im odpowiedni zakres funkcji, jakie mają pełnić (rysunek 3.4).


Rysunek 3.4. Zastosowanie większej liczby PMO w organizacji (źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Binder, Global Project Management: Communication, Collaboration and Management Across Borders, Gower Publishing, UK 2007)

W bardzo dużych organizacjach, rozproszonych geograficznie może się okazać, że potrzeba nie jednego, ale kilku biur projektów.

W literaturze można znaleźć przykłady bardzo rozbudowanych struktur i sieci połączeń między przeróżnymi formami PMO. Na przykład Bolles i Hubbard[1] określają takie rodzaje biur projektów:

* EPMO (ang. executive level),
* DPMO (ang. divisional level),
* BUPMO (ang. business unit level),
* MCPPMO (ang. mission critical project level).

Ponadto przedstawiają skomplikowaną sieć relacji między nimi (rysunek 3.5), która jest interesująca, ale raczej trudna do zastosowania w praktyce.

Rysunek 3.5. Rodzaje PMO i ich wzajemne relacje (źródło: D. Bolles, D. Hubbard. The Power of Enterprise-Wide Project Management, AMACOM, NY 2007)

Ze względów praktycznych proponuję, aby przy tworzeniu biura projektów zastosować uproszczenie i ograniczyć je (jeśli koniecznie chcemy mieć ich więcej niż jedno - co warto też dokładnie przemyśleć) do następujących rodzajów:

* strategicznego,
* operacyjnego,
* funkcjonalnego.
*

Należy wspomnieć, że istnieje również możliwość outsourcingu biura projektów (rysunek 3.6). Wówczas PMO znajduje się całkowicie na zewnątrz organizacji i pełni rolę usługową dla poszczególnych projektów realizowanych przez przedsiębiorstwo. W praktyce po ten model sięga się rzadko, ponieważ jego zastosowanie jest ograniczone ze względu na specyfikę projektów i organizacji.

Rysunek 3.6. Zastosowanie outsourcingu PMO w organizacji
(źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Binder, Global Project Management: Communication, Collaboration and Management Across Borders, Gower Publishing, UK 2007)


[1] D. Bolles, D. Hubbard, The Power of Enterprise-Wide Project Management, AMACOM, NY 2007.

Czytaj więcej w Money.pl
Realizacja genialnych pomysłów. Jak sprawić, by nie skończyło się na gadaniu Bez względu na to, czy sami mamy odegrać rolę sceptyka, czy mają to zrobić inni, musimy pamiętać o wprowadzeniu do naszej pracy tego konstruktywnego elementu, jakim są wątpliwości.
Żydowska mądrość w biznesie. Zrozum swojego partnera w negocjacjach Mojżesz, podobnie jak wcześniej Abraham, wykorzystuje pytania w negocjacjach, co przynosi doskonały efekt.
Sekrety skutecznych prezentacji multimedialnych Polecam spotkanie z profesjonalistą zajmującym się emisją głosu.
Tagi: prowadzenie firmy w polsce, psychologia biznesu
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz