Trwa ładowanie...

Notowania

Przejdź na
sprzedaż
24.10.2013 12:44

Sprzedaż, zarządzanie i efektywność osobista w 101 praktycznych przykładach

Przykład o kluczowym znaczeniu wytrwałego poszukiwania odpowiedniego kandydata do pracy na danym stanowisku.

Podziel się
Dodaj komentarz
(MichaelDeLeon/iStockphoto)

Z osła wierzchowca nie zrobisz!*

_ Przykład o kluczowym znaczeniu wytrwałego poszukiwania odpowiedniego kandydata do pracy na danym stanowisku. _

*Ten przykład można wykorzystywać w sytuacjach: *

  • menedżerskich (rekrutacja, integracja, szkolenie, motywowanie, planowanie ścieżek kariery).

WYJAŚNIENIE

_ Nadrzędnym celem szkoleń menedżerskich z zakresu motywowania podwładnych jest oczywiście dostarczenie uczestnikom narzędzi do wydobywania z ludzi tego, co najlepsze, i uzyskiwania dzięki temu ich optymalnej efektywności. Nie jest to łatwe zadanie, chociażby z dwóch podstawowych powodów. Pierwszy dotyczy dość powszechnego przekonania uczestników, że największą, niektórzy twierdzą, że jedyną, motywacją podwładnych do efektywnej pracy są pieniądze. Ten temat poruszamy w następnym przykładzie. W niniejszym dotykamy drugiego powodu. Chodzi o złożoność i mnogość przyczyn, które mogą wpływać na fakt, że pracownik nfie spełnia pokładanych w nim nadziei i oczekiwań szefa oraz firmy, dla której pracuje. Wiele z tych przyczyn wiąże się z jakością zarządzania, czyli kompetencjami i zaangażowaniem przełożonego w bycie skutecznym szefem. W kilku naszych tekstach opisaliśmy zasadnicze elementy teorii przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda i Paula Herseya. Mówiliśmy w nich o różnych poziomach kompetencji i zaangażowania
charakterystycznych dla każdego etapu rozwoju pracownika. Przytaczaliśmy przypadki doboru właściwych i niewłaściwych stylów zarządzania podwładnymi znajdującymi się na różnych etapach. Wyliczaliśmy pozytywne efekty prawidłowego dostosowania przełożonego do potrzeb podwładnego i negatywne konsekwencje w przypadku braku takiego dostosowania. Opisanym poniżej przykładem chcieliśmy zwrócić uwagę na inną przyczynę trudności w osiąganiu sukcesów zawodowych przez podwładnych, która tkwi na etapie poprzedzającym jakiekolwiek zarządzanie. Mamy na myśli proces rekrutacji. Podkreślmy jego znaczenie, ponieważ to właśnie wtedy rozstrzyga się kwestia tego, ile wysiłku będzie musiał włożyć szef w rozwój pracownika oraz jakie wyniki będą wspólnie osiągać. _

PRZYKŁAD

Niejednokrotnie w naszych menedżerskich karierach zawodowych bywaliśmy w sytuacji nagłej potrzeby zatrudnienia pracownika. Czasami dotyczyło to bardzo odpowiedzialnej funkcji. Zdarzało się też tak, że z różnych powodów w tym samym czasie brakowało ludzi na więcej niż jedno ważne stanowisko. Wówczas priorytetem wśród priorytetów stawała się rekrutacja. Z pozyskiwaniem kandydatów do pracy bywało różnie. Liczba życiorysów, poziom opisywanych w nich kompetencji, a także oczekiwania kandydatów przedstawiane podczas rozmów uzależnione były od ogólnej koniunktury rynkowej. Powtarzającą się regułą był fakt, że im lepiej funkcjonowała gospodarka naszego kraju, tym trudniej było znaleźć odpowiedniego specjalistę na możliwych do spełnienia warunkach.

W okresie rekordowego wzrostu gospodarczego w firmie, którą kierował jeden z uczestników naszych szkoleń, pojawiła się nagła konieczność zatrudnienia trzech osób na ważne, samodzielne stanowiska. Mariusz opowiedział całą historię jednemu z nas, a że było to jedno z mocniejszych przeżyć w jego menedżerskiej karierze, zrelacjonował całość w najdrobniejszych szczegółach.

- To był naprawdę trudny czas. Pamiętam, że wszystko mi się wtedy paliło i waliło, i to nie tylko w robocie. W życiu osobistym też. Właścicielka mieszkania ni stąd, ni zowąd wypowiedziała nam umowę wynajmu, dzieciaki chorowały, opiekunka wyprowadziła się do innego miasta. A w pracy nie było lepiej - szefa IT zabrali do Szwecji1, logistyk miał wypadek i poszedł na sześciomiesięczne zwolnienie, a menedżera nadzorującego budowę naszego własnego magazynu podkupiła konkurencja w połowie realizacji projektu. No i ja, dyrektor operacyjny, odpowiedzialny za cały ten bałagan. A cele przecież trzeba było realizować bez względu na trudności. Mówię wam, po prostu Armagedon.

- No i co, jak sobie z tym poradziłeś? - chórem zapytali pozostali uczestnicy szkolenia.

-Zacząłem rekrutować wszelkimi możliwymi sposobami, z pomocą head hunterów włącznie - odpowiedział Mariusz.

- I co? - zapytałem wciągnięty emocjonalnym wstępem opowieści.

- Kiepsko. To był okres tak zwanego „rynku pracownika”. Odpowiedni kandydaci pojawiali się jak na lekarstwo, a jak już ktoś pasował do poszukiwanego profilu, to chciał zarabiać więcej niż prezes - powiedział ze smutkiem w głosie opowiadający swoją historię uczestnik szkolenia.

- No i co? Co było dalej? - krzyknął któryś ze zniecierpliwionych, głodnych dalszego ciągu uczestników.

-Przez dwa miesiące ciągnąłem wszystko sam, praktycznie nie śpiąc po nocach. Wreszcie pojawił się dobry kandydat na stanowisko menedżera budowlanego. Młody człowiek, idealnie pasujący do wartości firmy, z całkiem sporym doświadczeniem i ogromną motywacją do pracy właśnie u nas. Mówię wam, super! I dodatkowo, gdy zaproponowałem mu wynagrodzenie na poziomie środka widełek określonych dla tego stanowiska w siatce płac, chłopak z zadowoleniem przyjął moją propozycję - powiedział Mariusz, a jego twarz po raz pierwszy rozpromieniała. Niestety, nie na długo.

-A co z pozostałymi dwoma stanowiskami? - zapytał ktoś inny.

- No cóż, trzeba przyznać, że nie miałem idealnych kandydatów. W obu przypadkach pojawił się jakiś wąski wybór. Postanowiłem zaryzykować. Nie mogłem przecież dłużej ciągnąć wszystkiego sam - odpowiedział Mariusz usprawiedliwiającym tonem.

-I co z tego wyszło? - zapytałem bardzo zaciekawiony.

- Menedżer budowlany okazał się strzałem w dziesiątkę. Bardzo szybko wdrożył się w rozpoczęty projekt, doprowadził go do końca, a w rezultacie stał się samodzielnym ekspertem w swojej dziedzinie, który do dziś cieszy się powszechnym uznaniem w całej firmie - po raz drugi optymistycznie wypowiedział się Mariusz.

-A co z pozostałą dwójką? - kontynuowali dopytywanie kolegi pozostali uczestnicy szkolenia.

- Niestety, nie mam się czym pochwalić. Oba przypadki skończyły się źle. Nie można jednak wrzucić ich do jednego worka. Więc po kolei. Na stanowisko szefa IT zatrudniłem osobę, która spełniała większość niezbędnych kryteriów. Niestety, miałem wobec niej jedną poważną wątpliwość. Obawiałem się, czy jest wystarczająco konkretna. Na tym stanowisku potrzebny był mi szybko podejmujący decyzje „frontowiec”, który nie będzie się zbyt długo zastanawiał, tylko rozwiązywał problemy i utrzymywał systemy informatyczne firmy w ciągłej sprawności. Na stanowisko menedżera logistyki zatrudniłem dziewczynę. Ogólnie była dobrą kandydatką. Wiedziałem, że rozwinięcie niezbędnych kompetencji zajmie jej trochę czasu. Wiedziałem też, że będzie to również wymagało poświęcenia sporej ilości mojej energii. W jej przypadku miałem jednak również pewną wątpliwość. Najzwyczajniej w świecie zastanawiałem się, czy podoła wyzwaniu intelektualnie, czy będzie się w stanie uczyć i rozwijać w oczekiwanym przeze mnie tempie - dołożył kolejne
informacje Mariusz.

-Mówisz, że skończyło się źle, czyli jak? - z sali padło pytanie.

- Przez rok walczyłem, tłumaczyłem, szkoliłem, robiłem, co mogłem, aż w końcu przyszedł do mnie szef i powiedział: „Mariusz, z osła wierzchowca nie zrobisz, musisz się z tym pogodzić. Nasza firma rozwija się w takim tempie, że potrzebujemy mocniejszych ludzi na tych stanowiskach” - po tym zdaniu zapadła chwila ciszy.

- To brutalne, co mówisz - powiedział ktoś.

- Ale prawdziwe. Ja również bardzo się oburzyłem, jak usłyszałem to z ust mojego szefa. On jednak taki był, bezpośredni. Lubił metafory i wiem, że nie chciał w ten sposób nikogo obrazić. Po prostu zależało mu, żebym zrozumiał parę rzeczy - zakończył swoją opowieść Mariusz.

- Dobrze wiem, o czym mówił Mariusz. Sam również miałem kilka razy w życiu nieprzyjemność znalezienia się w podobnie trudnej sytuacji, wykonując zawód menedżera. Pamiętam też parę takich zdarzeń ze swojego życia, kiedy rzuciłem się z motyką na słońce. Przypominam sobie te nieprzyjemne doznania, gdy czułem się jak osioł w obliczu zadania, do którego wykonania niezbędne były kompetencje wierzchowca, i to nie byle jakiego - powiedziałem.

*Co robić, aby unikać takich sytuacji? *

Precyzyjnie określać profil kandydata na dane stanowisko przed rozpoczęciem procesu rekrutacyjnego.

Nie zatrudniać pod presją czasu.

Nie zatrudniać w przypadku niespełniania któregoś z kluczowych kryteriów określonych w profilu idealnego kandydata.

Nie zatrudniać w przypadku pojawienia się wątpliwości w trakcie procesu rekrutacyjnego u którejkolwiek ze stron.

Realnie przedstawiać zadania i warunki, jakie czekają na osobę, która zostanie zatrudniona.

Zapewnić właściwą integrację w nowej firmie, udostępnić wszystkie niezbędne do pracy narzędzia oraz umożliwić szkolenie zatrudnionemu pracownikowi.

I wreszcie z perspektywy kandydata - aplikować na odpowiednie do możliwości stanowiska, uwzględniając specyfikę, wymagane kompetencje i własną motywację.

_ *Artykuł stanowi fragment książki pt. „Sprzedaż, zarządzanie i efektywność osobista w 101 praktycznych przykładach” Andrzeja Niemczyka i Bartłomieja Sapały _

Czytaj więcej w Money.pl
Nowe stanowisko? Nie rób od razu rewolucji Pracy w nowej firmie nie warto rozpoczynać od zwalniania ludzi.
Edukacja zawodowa. Czego chcą przedsiębiorcy? Potrzebne są dalsze zmiany edukacji zawodowej, uwzględniające zarówno oczekiwania przedsiębiorców i rynku, jak i samych absolwentów.
Szef przyjaciel czy krytyk? Wybierz sam Menedżerowie niejednokrotnie zmagają się z poważnymi dylematami dotyczącymi metod zarządzania. Jak podejmować właściwe decyzje radzi Paweł Szwarcbach, specjalista zarządzania.
Tagi: sprzedaż, psychologia biznesu
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz