Trwa ładowanie...

Notowania

Przejdź na
negocjacje
06.01.2006 10:20

Trudny dialog. Negocjacje pracodawców ze stroną społeczną

Negocjacje pomiędzy pracodawcami a przedstawicielami załogi rzadko są przedmiotem szczegółowych analiz. Uwaga ekspertów jest skoncentrowana raczej na rozmowach handlowych, które wydają się mieć bardziej przejrzystą strukturę, są bardziej przewidywalne, a przez to umożliwiają aplikowanie sprawdzonych taktyk, czy też strategii.

Podziel się
Dodaj komentarz

Wszystko, co doskonałe dojrzewa powoli.
Artur Schopenhauer

Negocjacje pomiędzy pracodawcami a przedstawicielami załogi rzadko są przedmiotem szczegółowych analiz. Uwaga ekspertów jest skoncentrowana raczej na rozmowach handlowych, które wydają się mieć bardziej przejrzystą strukturę, są bardziej przewidywalne, a przez to umożliwiają aplikowanie sprawdzonych taktyk, czy też strategii.

Negocjacje zbiorowe rządzą się swoimi prawami i możliwość przenoszenia rozwiązań, których skuteczność została potwierdzona na przykład w rokowaniach handlowych, jest dość ograniczona. Specyfika tego typu rozmów wynika z wielu czynników. Omówmy krótko choć kilka z nich.

Pierwszym elementem, na który należy zwrócić uwagę, są rozmawiające ze sobą zespoły. Z jednej strony stołu zasiadają przedstawiciele pracodawców - obecnych w sytuacji restrukturyzacji lub przyszłych w sytuacji prywatyzacji. Z drugiej strony zasiada natomiast reprezentacja strony społecznej, która, jak pokazuje doświadczenie, konstytuuje się w sposób coraz bardziej przemyślany. Negocjatorami są coraz częściej odpowiednio wyselekcjonowani (np. na podstawie doświadczenia, wyników testów, symulacji i zadań eksperymentalnych) przedstawiciele Związków Zawodowych, którzy skrupulatnie przygotowują się do negocjacji pod okiem doradców. Osoby doradzające również zabierają głos w trakcie rokowań, tak po jednej, jak i po drugiej stronie. Często są to prawnicy, psycholodzy i ekonomiści.

Drugim ważnym czynnikiem decydującym o specyficznym kolorycie negocjacji zbiorowych jest ranga rozmów. Interesem pracodawcy jest uzyskanie takiego porozumienia, które zagwarantuje mu maksymalną autonomię w kierowaniu firmą, pozwoli osiągnąć właściwy wynik ekonomiczny oraz będzie skutkowało właściwymi, partnerskimi relacjami ze stroną społeczną. Głównym interesem reprezentantów strony pracowników jest zagwarantowanie wpływu na politykę personalną firmy, strategię jej rozwoju oraz uzyskanie określonych gwarancji (gwarancje zatrudnienia, płacowe, wykupu akcji etc.).

Obydwie strony zazwyczaj prowadzą rozmowy w atmosferze napięcia. Muszą sprostać nie tylko postawionym sobie celom negocjacyjnym, ale co istotniejsze, oczekiwaniom załogi, właścicieli firmy, czy też szerszej grupy społeczeństwa. Rokowania tego typu trwają wiele dni, a nawet tygodni. Nierzadko towarzyszy im wojna psychologiczna na przykład w postaci nacisków zewnętrznych, presji ze strony mediów, czy też komunikatów przekazywanych drogą nieformalną. Doświadczenie pokazuje, że znaczącą rolę w takich sytuacjach odgrywają doradcy, którzy, jeśli zbudują właściwy poziom zaufania, są w stanie skutecznie gasić ogniska konfliktu, eliminować niepożądane emocje, a w wielu przypadkach przełamywać impasy, grożące niepożądanym wybuchem protestu.

W dalszej części artykułu zaprezentowano przykład negocjacji pakietu socjalnego. Wybrano tego typu wypowiedzi negocjatorów, które z jednej strony pozwalają oddać specyficzny klimat rozmów, zaś z drugiej mogą stanowić źródło inspiracji dla każdego, kto pragnie rozwijać swoje kompetencje negocjacyjne, nie tylko w oparciu o przykłady negocjacji handlowych.

Studium przypadku*

Przedmiotem negocjacji są zapisy pakietu socjalnego dla pracowników polskiej spółki, funkcjonującej na rynku odzieżowym. Inwestorem jest znana na całym świecie niemiecka firma. Rozmowy są prowadzone w jednym z hoteli w centralnej Polsce. Stronę inwestora reprezentują: dyrektor personalny, który przybył z centrali firmy oraz dwóch doradców (prawnik i ekonomista). Stronę społeczną reprezentuje trzech przedstawicieli Związków Zawodowych oraz doradca (prawnik). Na sali obecni są poza tym obserwatorzy, protokolant i tłumacz. Negocjacje trwają już trzy dni. Do tej pory nie udało się uzyskać konsensusu w żadnej z ważnych kwestii. Strona społeczna jest przekonana o świadomie prowadzonej grze na czas. Atmosfera rozmów robi się coraz bardziej nerwowa.

Przebieg rozmów

Związki: Rozpoczynam obrady. Jeśli Państwo pozwolą zaproponuję następujący plan rozmów. Na początku chcemy powrócić do tematu pełnomocnictw. Mimo obietnic nie uzyskaliśmy ich jeszcze od Państwa. Kolejna kwestia to temat konkretnych zapisów projektu pakietu socjalnego. Chcielibyśmy dzisiaj uzyskać porozumienie dotyczące najważniejszej dla nas sprawy, czyli gwarancji zatrudnienia.

[*Plan spotkania *- jeśli zostanie zaakceptowany pozwala uzyskać przewagę na starcie oraz kontrolować poruszane tematy.]

Inwestor: Zgoda, w pierwszym rzędzie chcielibyśmy jednak odnieść się do nieprzyjemnego incydentu. Otóż trzymam w ręce jeden z dzienników, w którym można przeczytać dość niepochlebny artykuł dotyczący przebiegu naszych negocjacji. Czy moglibyście Państwo nam to wytłumaczyć?

[*Gra na zwłokę *- negocjatorzy wykorzystują informacje medialne, by zmienić kierunek uwagi drugiej strony. Dodatkowo tego typu informacja podważa wiarygodność strony związkowej.]

Z: Nie znamy tego artykułu. Proszę nam go przekazać, a my go przeanalizujemy. Wówczas będziemy wiedzieć, czy informacje mogą pochodzić od przedstawicieli strony społecznej. Zrobimy to w trakcie przerwy obiadowej. Bardzo prosimy o przekazanie nam swoich pełnomocnictw.

[*Powrót do planu rozmów *- negocjatorzy nie dali się sprowokować i konsekwentnie realizują plan spotkania]

I: Odpowiednie dokumenty zostaną Państwu przedstawione jeszcze dzisiaj przed południem. Dbając o czas przejdźmy zatem do analizy dokumentu. Projekt pakietu, który przygotowała wasza strona wydaje się nam niekompletny. Otóż brakuje w nim preambuły. Proszę zapoznać się z proponowanym przez nas tekstem.

[*Odwrócenie uwagi *i *utrudnianie *- negocjatorzy wprowadzają nowy wątek do dyskusji,. dodatkowe roszczenia, z których można później zrezygnować w zamian za ustępstwo drugiej strony]

Z: Nie jesteśmy zainteresowani wprowadzaniem tego typu tekstów do pakietu. Stronie społecznej kojarzy się to jednoznacznie negatywnie z minioną epoką. Nam zależy na stosownych gwarancjach, a nie na tworzeniu dokumentu ideologicznego. Proszę, oto opinia niekwestionowanego autorytetu w dziedzinie prawa pracy dotycząca naszego projektu.

[*Kryterium zewnętrzne *- odwołanie się do opinii autorytetu jest silną taktyką. W przypadku blefu może być jednak bardzo niebezpieczna.]

I: Jeśli Państwo przeanalizujecie zaproponowany tekst, to zauważycie, że są tu zasady dialogu, jaki inwestor chce prowadzić ze stroną społeczną we przyszłości. Z tym chyba zgodzi się Wasz autorytet. Czy waszą odmowę mamy rozumieć jako brak zgodny na tego typu zasady? Chcemy prowadzić partnerski dialog oparty o argumenty, a nie o zasadę akceptacji, czy negacji.

[*Frontalny atak *- taktyka ofensywna, która ma na celu „zmiękczenie" drugiej strony.]

Z: O tym jaka będzie jakość dialogu w przyszłości możemy współdecydować już dzisiaj, tworząc właściwą jego kulturę. Na początku zaproponowaliśmy plan spotkania, z którym Państwo byliście łaskawi się zgodzić. Nie rozumiemy wprowadzania nowego tematu preambuły, który nie był z nami uzgodniony. Ponieważ zgadzamy się na prowadzenie rozmów bez Państwa pełnomocnictw, dlatego też chcielibyśmy je nadal prowadzić nie wracając do tematu preambuły.

[*Skłanianie do ustępstw *- negocjatorzy wykorzystali sytuację do odsunięcia w czasie niewłaściwego dla nich tematu. Postawili drugą stronę w niewygodnej sytuacji]

I: Zgoda, wrócimy do tego za jakiś czas. Jak widzicie nie jesteśmy uparci i w uzasadnionych momentach skłonni do ustępstw. Mamy nadzieję, że to doceniacie.

[*Podkreślanie woli kooperacji *- ustępstwo zostało wykorzystanie do kształtowania wizerunku. Do każdego ustępstwa można wracać w trakcie rozmów, akcentując swoją dobrą wolę i chęć osiągnięcia porozumienia]

Z: Chcielibyśmy poznać Państwa opinię na temat naszej propozycji 5-ciu lat gwarancji zatrudnienia.

[*Powrót do tematu rozmów *- negocjatorzy nie kontynuują negatywnego emocjonalnie wątku i powracają do realizacji zaproponowanego planu rozmów.]

I: Prosimy o uzasadnienie Waszego stanowiska.

[*Zmiana źródła argumentacji *- ta technika polega na postawieniu drugiej strony w roli przekonującej. Istnieje wówczas większa szansa na dostrzeżeniu błędu logicznego, analizę przesłanek i zastosowanych kryteriów.]

Z: Taka jest wola załogi, którą reprezentujemy.

[*Nacisk trzeciej strony *- taktyka polega na wskazaniu osoby lub grupy, której oczekiwania powinny być spełnione w trakcie negocjacji.]

I: Czy Państwa propozycja jest ultymatywna?

[*Mordercze pytanie *- inna forma pytania „Czy ta propozycja jest negocjowalna?". Zarówno odpowiedź pozytywna, jak i negatywna jest ryzykowna.]

Z: Nie znamy słowa ultymatywny w dialogu społecznym. Mamy tutaj Państwa prezentację, w trakcie której deklarowaliście brak zwolnień. Czy to jest nadal aktualne?

[*As z rękawa *- odwołanie się do deklaracji drugiej strony może działać jak „As z rękawa". Szczególne w sytuacji, gdy jest to niekorzystne dla drugiej strony.]

I: Wszystko co mówiliśmy jest aktualne, jednak szczegółowe ustalenie zasad realizacji naszych postulatów wymaga porozumienia. Powtarzam pytanie, czy brak naszej zgody na 5 lat oznacza zerwanie negocjacji?

[*Zdarta płyta *- asertywna taktyka ofensywna, wywierająca za zwyczaj silny wpływ na drugą stronę.]

Z: Proszę nam nie grozić zerwaniem negocjacji. Przyszliśmy tu rozmawiać w dobrej wierze i ufamy w nasze zdolności kompromisu. Nasza propozycja bazuje na rozwiązaniach przyjętych w innych sprywatyzowanych firmach.

[*Społeczny dowód słuszności *- często stosowane rozwiązania są przedstawiane jako normatywne i słuszne.]

I: Znamy pakiety socjalne w innych firmach tej branży, lecz specyfika ich funkcjonowania jest zdecydowanie inna. My proponujemy 3 lata. Uważamy, że to jest dużo jak na polskie warunki, a niezależnie od tego jest to zgodne z ogólnoświatową polityką firmy.

[*Polityka firmy *- jest to taktyka nacisku. Polityka firmy jest nienegocjowalną i trudno weryfikowalną jakością. Dzięki temu wielokrotnie pozwala osiągnąć zamierzony cel negocjacyjny.]

Z: Chcielibyśmy zgłosić wniosek formalny. Prosimy o 20 minut przerwy. Po niej ustosunkujemy się do Państwa propozycji.

[*Przerwa *- jest najlepszym rozwiązaniem w sytuacji impasu. Pozwala usystematyzować zebrane dane oraz przygotować argumentację.]

Przytoczony dialog to zaledwie drobny wycinek żmudnych, wielogodzinnych rozmów. Jak łatwo dostrzec przebieg rokowań różni się od innych typów negocjacji. Rozmówcy posługują się specyficznym żargonem, który podkreśla rangę rokowań, traktują się z dystansem oraz umiejscawiają poszczególne tematy w szerszym planie czasowym. Zbliżenie stanowisk w krótkim czasie jest oczywiście możliwe. Katalizatorem jest tu często prowadzenie rozmów w mniej formalnej atmosferze, wzajemne poznanie się rozmówców i presja, której źródłem jest z każdą minutą bliższy ostateczny termin zakończenia negocjacji.


  • Przedstawione przykłady wypowiedzi mają swoje źródło w realnych rokowaniach prywatyzacyjnych, lecz z oczywistych względów wszelkie fakty zostały zmienione z respektem dla obowiązku doradcy dochowania tajemnicy negocjacji.

Autor artykułu jest psychologiem i pracownikiem naukowym Katedry Psychologii Eksperymentalnej KUL. Prowadzi badania dotryczące obrony przed manipulacją. Negocjator, konsultant „Fortuna & Fortuna" s.c. (www.ifortuna.pl), autor publikacji z zakresu perswazji, komunikacji, zarządzania zasobami ludzkimi i negocjacji, autor szkoleń e-learningowych.

Tagi: negocjacje, psychologia biznesu, strategie, marketing i zarządzanie
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz