Notowania

praca
11.02.2014 11:51

Zbuduj swój dream team. Relacje z pracownikami

Quo vadis — dokąd zmierzasz? W kierunku wynikającym z postawionego celu — taka odpowiedź powinna paść po zadaniu pytania postawionego w tytule tegoż rozdziału.

Podziel się
Dodaj komentarz
(Goodluz/iStockphoto)

*Quo vadis? **

Quo vadis -- dokąd zmierzasz? W kierunku wynikającym z postawionego celu -- taka odpowiedź powinna paść po zadaniu pytania postawionego w tytule tegoż rozdziału. A jak można poradzić sobie z jego osiągnięciem? Wiemy już, że cel nie może zaciemniać obrazu całości. Dodajmy do tego jeszcze, iż nie powinno się ślepo dążyć do jego zrealizowania, depcząc po drodze innych, nastawiając się tylko na osiągnięcie sukcesu. Dodatkowo warto uzmysłowić sobie, że nasze dążenia wiążą się z pewnymi kosztami czy też konsekwencjami wynikającymi z podejmowanych decyzji. Czy na tym kończy się przytoczona tutaj lista? Co oprócz tego powinno się z tym zagadnieniem wiązać?

Nie bez znaczenia pozostaje wybrana lub po prostu preferowana metoda komunikowania. Przekazywanie celów powinno odbywać się w sposób umożliwiający zrozumienie wiążących się z danym tematem zadań i ich wpływu na otoczenie. Mało tego, każdy z nich powinien być powiązany z ogólną strategią firmy i umożliwiać zrealizowanie tego, co zostało uznane za najistotniejsze i w niej nakreślone.

*Porada nr 5 *

Cóż takiego może oddziaływać na relacje w sposób negatywny? Na pewno ogromny wpływ ma stworzone przez człowieka środowisko pracy. Spora część ludzi pracuje przy użyciu komputera, telefonu, faksu, pulpitu sterowniczego itd. Praca z wykorzystaniem wymienionych tutaj urządzeń bez wątpienia lekko „odczłowiecza” każdego z pracowników i sprowadza go do roli... samotnika. Coraz mniej kontaktu z osobami miłymi, ciepłymi czy towarzyskimi. Sięgnijmy pamięcią do czasów młodości. To przecież podczas zwykłych rozmów zawiązywały się przyjaźnie, ludzie wymieniali kontakty, poglądy i po prostu rozmawiali. Nieco umyka to ludziom w świecie sprowadzającym większość zadań pracowników do obsługi urządzeń elektronicznych. Chcąc zbudować właściwe relacje z ludźmi, warto się zastanowić, w jaki sposób można odejść od urządzeń lub przynajmniej ograniczyć ich rolę w pracy człowieka.

Nie do końca sprawdzi się w tym miejscu sposób działania charakterystyczny dla służb mundurowych. Trzeba stwierdzić, że w komunikowaniu celów w firmach mniej powinno być rozkazów i w pośpiechu rzucanych poleceń. Te winny zostać zastąpione przez prośby i zachęty. A wszystko po to, by doprowadzić do efektywniejszej współpracy i wzrostu zaangażowania. Słowem, warto czasem poświęcić kilka minut, by omówić z podwładnymi zakres przekazywanych do wykonania zadań. Można pójść nawet krok dalej -- przecież wyznaczanie celów w wielu przypadkach przybrać może formę prowadzonych z pracownikami... negocjacji. Załóżmy, że w ich trakcie dochodzi do porozumienia i obydwie strony procesu opuszczają pokój, w którym dokonało się jego osiągnięcie, z uśmiechem na ustach i poczuciem, że wszyscy wygrali. Jest to możliwe nie tylko w bajkach?

*Porada nr 6 *

Plan zbudowania właściwych relacji w firmie niweczy bez wątpienia konkurencja i poczucie, że cały czas uczestniczy się w jakimś morderczym, zdającym się nie mieć końca wyścigu. Oczywiście dla zwolenników tego typu podejścia brzmieć to musi niczym herezja, ale nie należy tracić z pola widzenia negatywnych aspektów wynikających z rywalizacji. A przecież ta sprzyja powstawaniu nieufności. Od niej krok tylko do prawdziwej agresji, a tej z kolei towarzyszyć będzie lęk i strach przed atakiem ze strony współpracowników. Niestety, stosując się dokładnie do przedstawionego powyżej modelu, ludzie przestają się ze sobą porozumiewać i zamieniają dobre stosunki na układ opierający się na wymianie maili, telefonów, czasami wspólnych posiłkach i... szybkiej ewakuacji z firmy po zakończeniu tego, co zostało na ich barki scedowane.

Oczywiście, by cała sprawa przestała być traktowana z przymrużeniem oka, należy dostosować styl pracy i dokonać niewielkiego zróżnicowania w podejściu menadżera do spraw związanych z tym zagadnieniem. Na czym ma to polegać? Niech menadżer przyjmie na siebie nowy obowiązek wiążący się z korygowaniem i dozorowaniem wyznaczanych samodzielnie przez pracowników celów. Tylko tyle albo aż tyle.

Ważne jest, by każda z dokonywanych korekt przyniosła satysfakcjonujący efekt. Jeśli jest taka potrzeba, niech każda z osób zarządzających ludźmi urealnia stawiane cele. Oczywiście można kusić się o zdobywanie któregoś z ośmiotysięczników, ale czy rzeczywiście będzie to miało odpowiednie przełożenie na wynik firmy? Prostota, zdrowy rozsądek, możliwość mierzenia efektów -- to elementy, w zakresie których powinno zachodzić owo korygowanie.

Nie wystarczy przełożyć na praktykę tego typu wytycznych, pracować należy także nad eliminacją z życia pracowników sytuacji sprowadzających się do konieczności inicjowania działań pozostających w bezpośrednim związku z głównymi celami organizacji. Niezbyt to jasne? Wyjaśnijmy zatem wiążące się z tym tematem zagadnienie, posługując się przykładem: załóżmy, że firma zdecydowała się na poprawę bezpieczeństwa w swoich strukturach. Oczywiście, każdy z pracowników powinien zyskać świadomość w kwestii głównego kierunku, w jakim działania prowadzone przez pracowników tejże organizacji powinny zmierzać. Obniżenie wypadkowości do poziomu uznanego za satysfakcjonujący powinno przewijać się nieustannie w dyskusjach prowadzonych w firmie i przyświecać każdemu prowadzonemu w jej obrębie zadaniu. Ale co tak naprawdę należy zrobić, by tego typu cel został osiągnięty?

Jakoś nam to umknęło. Cel zmienił się w slogan, który powtarzany wielokrotnie przerodzi się w doskonale znaną ludziom śpiewkę: my to tylko tak sobie pogadamy i za chwilę rozejdziemy się do swoich zadań. Nagle może się okazać, że w organizacji tak naprawdę nic lub tylko niewiele się zmieni. Zatem cóż powinno zostać przekazane ludziom do realizacji?

Użyjmy w tym miejscu słowa klucza: metoda. Tylko przy jej wykorzystaniu możliwa staje się realizacja wizji określonej w haśle: poprawa bezpieczeństwa. Zatem pracownicy, jeśli mają zrozumieć komunikowany im cel, niech podejmują samodzielne działania na polu:

  • eliminacji przyczyn zagrożeń,
  • wykonywania i samodzielnego prowadzenia ocen ryzyka,
  • planowania działań gwarantujących poprawę na polu ergonomii,
  • reagowania na odstępstwa od przyjętych standardów,
  • przygotowywania wizualizacji elementów potencjalnie niebezpiecznych itd.
  • *

Porada nr 7

W budowaniu właściwych relacji pomagają przeróżnego rodzaju spotkania. Nie należy tego rozumieć jako elementu gwarantującego osiągnięcie pełni szczęścia. Stanowią one dodatek -- ale jak pokazuje praktyka, dla wielu pracujących nad poprawą relacji firm stał się on znacząco pomocny. Spotkania, zarówno w postaci formalnej, jak i nieformalnej, poprawiają znajomość ludzkich potrzeb i ich rozumienie, rozładowują konflikty oraz z punktu widzenia szefa umożliwiają podniesienie samooceny osób wymagających prawdziwego i częstego dowartościowywania. Można nawet pozwolić sobie na stwierdzenie, że druga z wymienionych tutaj form spotkań stwarza na tym polu więcej możliwości. Zatem może od czasu do czasu warto wykrzesać z budżetu firmy nieco środków na zorganizowanie spotkania integracyjnego?

By bardziej podkreślić skrywany w tych słowach sens, powiedzmy sobie wprost: pozwólmy ludziom samodzielnie pracować. Mało tego: każda z wymienionych w tym miejscu metod powinna przybrać formę krótkoterminowego działania, którego czas życia mierzony będzie w dniach lub tygodniach.

Jak to rozumieć? Zarówno w kwestii monitorowania postępów, jak i działań prowadzących do osiągnięcia jakiegoś rezultatu nie można pozwolić sobie na zwlekanie. Wprowadzenie w życie konkretnego, mającego poprawić funkcjonowanie organizacji elementu powinno dokonywać się w sposób natychmiastowy -- bez czekania na rozwiązanie idealne. Wszak lepiej mieć 50% poprawy od razu, niż czekać na złudne 100%, które może, ale wcale nie musi przyjść po kilku tygodniach.

Oprócz tego żadne działania nie powinny przypominać epizodycznych zrywów, tylko znaleźć oparcie w systematycznej i ciężkiej pracy. Niczego nie uda się osiągnąć, jeśli charakter działania prowadzonego w firmie sprowadzony zostanie do czekania na pojawiające się okresowo pytanie ze strony menadżera: jak idzie? Pamięć ludzka bywa zawodna i w nawale zadań przywołane przed momentem pytanie po prostu może zostać zapomniane. Warto sobie uzmysłowić, że powinniśmy mieć do czynienia z cyklicznym procesem, który musi znaleźć swoje stałe miejsce w kalendarzu najważniejszych wydarzeń firmy. Zwolnijmy na sekundę. Dlaczego tak wiele uwagi poświęca się celom? Dobre pytanie, prawda? Odpowiedź może okazać się równie interesująca, zatem udzielmy jej bez chwili zwłoki: każdy przełożony musi zyskać świadomość w pewnej znanej wszystkim, ale często pomijanej milczeniem kwestii -- tylko dzięki ludziom jest w stanie zrealizować każde z nałożonych na niego zadań. Bez nich nie będzie w stanie osiągnąć praktycznie niczego lub efekty
przychodzić będą z wielkim trudem.

Jego otoczenie powinno wiedzieć i rozumieć kierunek, w jakim należy zmierzać. Gdy pracownicy posiądą wiedzę z tego zakresu, będzie możliwe zajęcie się czymś bardziej namacalnym z punktu widzenia zagadnienia poruszanego w tym opracowaniu. O czym mowa? Oczywiście o misternym wyplataniu nici (więzi) łączącej przełożonego z pracownikami. A jej składnikiem podstawowym są przecież właściwe relacje...

*Porada nr 8 *

Załóżmy, że spotykamy menadżera potrzebującego pomocy z zakresu wytyczenia kierunku działań pomocnego w zbudowaniu poprawnych relacji. Takiego azymutu, zgodnie z którym mógłby on później podążać. Cóż zatem można byłoby podpowiedzieć osobie tego typu? Na początek niechaj porzuci mit dotyczący wieku. To nie ludzie młodzi stają się gwarantem dobrej atmosfery w firmie. Choć bez wątpienia odświeżają oni struktury organizacji, to jednak nie liczba wiosen, a poszczególne cechy osobowości pracowników mogą wpłynąć znacząco na kształt relacji w firmie. Naprawdę? Tak. Aby to lepiej zrozumieć, warto na początek przyznać, że cechy charakteru rzadziej ulegają zmianie niż poziom umiejętności. Zatem nagle okazać się może, że nie należy szukać do pracy superherosa, który szczyci się trzema dyplomami i imponującą wiedzą z interesującego firmę zakresu. Któż bowiem jest jej potrzebny? Ktoś, kogo osobowość podziała na ludzi niczym iskra rozpalająca ognisko. Zatem zwracając uwagę na cechy charakteru, pytajmy: czy cechy
prezentowane przez pracownika są zgodne z cenionym przez nas modelem? Szukajmy osób wręcz pragnących kontaktu z ludźmi, łatwo nawiązujących znajomości, otwartych, życzliwych i przyjaznych i nimi się otaczajmy.

Co jeszcze może wzbudzić zadowolenie pracowników? Bez wątpienia taki efekt wywrzeć może prowokowanie sytuacji, w których zyskują możliwość... wypowiedzenia się. Im częściej ludzie są pytani o ich własne wiążące się z pracą odczucia, tym bardziej rozwija się w nich poczucie współodpowiedzialności i współtworzenia środowiska, w jakim dane jest im pracować. A tak niewiele potrzeba, by dowiedzieć się, co zdaniem pracowników powinno zostać zmienione w firmie, na wydziale czy też w zespole po to, by każdemu z nich pracowało się lepiej. Wyjaśniliśmy już, od czego zacząć. Ale nie można ograniczać się jedynie do właściwego formułowania celów i budowania szerokiej perspektywy. Oprócz tych dwóch aspektów bez wątpienia należy wymienić szereg innych, równie krytycznych dla poprawy relacji w firmie. Zatem weźmy teraz pod lupę przełożonego.

_ *Artykuł stanowi fragment książki pt. „Zbuduj swój dream team. Relacje z pracownikami” Grzegorza Szczerby _

Czytaj więcej w Money.pl
Tyle firm skorzystało z ustawy o ochronie pracy Ustawa przygotowana przez MPiPS weszła w życie w listopadzie zeszłego roku.
Staże i praktyki na nowych zasadach _ Oprócz rozwiązań legislacyjnych konieczne jest jednak wspólne wypracowanie takich zasad staży i praktyk, które uczynią je wartościowymi dla wszystkich zaangażowanych stron - _ uważa minister nauki.
Tagi: praca, psychologia biznesu
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz