Notowania

zarządzanie
11.09.2013 06:14

Jak dobrze zarządzać firmą? Oto metoda

Analiza wskaźników finansowych nie wystarczy do tego, aby diagnozować sytuację firmy.

Podziel się
Dodaj komentarz
(Squaredpixels/iStockphoto)

Na wysokim szczeblu zarządzania dużą organizacją występują znaczące trudności z dostępem do kompleksowych informacji na temat firmy. Chcąc mieć pojęcie o kondycji firmy, menadżerowie często skupiają się wtedy na analizie wskaźników finansowych. Wskaźniki te, choć z pewnością bardzo istotne, nie dostarczają jednak kompleksowej wiedzy na temat przedsiębiorstwa. Informują jedynie o końcowej efektywności wszystkich jego elementów. Dobrą metodą do tego, by spojrzeć na firmę bardziej globalnie jest wykorzystanie tzw. strategicznej karty wyników.

W myśl tej koncepcji, opracowanej przez dwóch badaczy zarządzania - Roberta Kaplana i Davida Nortona, na przedsiębiorstwo należy patrzeć z czterech różnych perspektyw: perspektywy rozwoju, procesów wewnętrznych, klienta oraz dopiero na końcu, perspektywy finansowej. Ja dodatkowo dołączam do niej perspektywę pracowników, ponieważ z mojej praktyki konsultingowej wynika, że jest również bardzo istotna dla przedsiębiorstwa.

Praktycznie rzecz biorąc metoda strategicznej karty wyników polega na przeanalizowaniu wszystkich obszarów działalności firmy w celu identyfikacji najważniejszych procesów oraz ustaleniu mierników, które pozwolą na bieżąco monitorować kondycję firmy w każdym z tych obszarów. Jak to zrobić?

Perspektywa rozwoju

Na początku należy zastanowić się, w jakim kierunku firma powinna się rozwijać. Do tego służy perspektywa rozwoju, w ramach której przeprowadza się zarówno analizę otoczenia firmy, jak i definiuje mierniki, które będą badały pozycję firmy na tle konkurencji.

O AUTORZE


Paweł Szwarcbach jest członkiem zarządu i koordynatorem ds. rozwoju Stowarzyszenia Mensa Polska. Obecnie doktoryzuje się z zarządzania na SGH. Od ponad 3 lat prowadzi działalność consultingową - zajmuje się głównie optymalizacją procesów i zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach usługowych.
* W każdą środę w serwisie Manager.Money.pl będzie publikować felietony z poradami dla przedsiębiorców w zakresie zarządzania procesami, ludźmi i innowacją.* Autorzy strategicznej karty wyników definiują perspektywę rozwoju jako tę, która _ identyfikuje zasoby, które organizacja musi rozwijać, by stworzyć podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia _. Chodzi o to, co przedsiębiorstwo musi posiadać, robić, aby mogło się rozwijać. Chodzi zarówno o inwestycje w ludzi, technologie i procesy, zapewniające jej sprawne funkcjonowanie.

Z moich doświadczeń wynika, że przygotowanie strategicznej karty wyników warto poprzedzić analizą makrootoczenia - czyli analizą czynników ekonomicznych, prawnych, społecznych itp. istotnych dla przedsiębiorstwa. Dlaczego? Otóż zmiany zachodzące w tych sferach powinny wpływać na to, jaką strategię obiera firma. Bardzo ważna jest także analiza otoczenia pod kątem potencjalnej konkurencji ze strony firm, oferujących podobny produkt, czy też pod kątem ryzyka pojawienia się innych produktów, które będą zaspokajały te same potrzeby. Dopiero na podstawie tej wiedzy można podjąć decyzje o tym, jakie zasoby są kluczowe dla przedsiębiorstwa.

Perspektywa rozwoju umożliwia zidentyfikowanie problemów, których analiza wskaźników finansowych nie ujawnia. Warto tu przytoczyć taki przykład: Dwaj właściciele pewnej firmy zdecydowali się jakiś czas temu na zmniejszenie zespołu, pomimo zwiększającej się liczby zleceń. Brzmi absurdalnie, ale takie nie jest. Okazało się bowiem, że w ich przypadku, kilku dobrze wyszkolonych i przede wszystkim wyspecjalizowanych pracowników zapewnia większą rentowność, niż bardziej liczny zespół, składający się z osób o mniejszej specjalizacji.

Ponadto, zdecydowali się oni ograniczyć gamę oferowanych usług - decyzja dotycząca struktury zespołu była więc pochodną decyzji o zawężeniu oferty. Ten przykład jasno pokazuję istotę perspektywy rozwoju. Analizy zasobów, ich wykorzystania oraz procesów w firmie ujawniły, że do rozwoju potrzebne jest ograniczenie oferty oraz przebudowanie zespołu. Gdyby okazało się, że do poprawy sytuacji firmy potrzebne jest rozszerzenie oferty, wyjście na nowe rynki geograficzne lub cokolwiek innego, z pewnością dalsze działania, także dotyczące zespołu, byłyby zupełnie inne.

Jak się za to zabrać?

Perspektywa klientaJak piszą Norton i Kaplan, w perspektywie klienta strategicznej karty wyników _ kierownictwo określa klientów i segmenty rynku, w których przedsiębiorstwo będzie konkurować oraz mierniki efektywności z nimi związane _. Jako najważniejsze mierniki w tej perspektywie autorzy wskazują: satysfakcję klientów, ich utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów oraz udział w rynku (ilościowy i wartościowy). W tej perspektywie należy uwzględnić także mierniki adekwatne do konkretnego segmentu klienta. Może to być np. szybkość dostawy, jakość oferowanych produktów, cena itp. w zależności od tego, co z punktu widzenia klienta jest kluczowe.

W ramach perspektywy klienta patrzymy na przedsiębiorstwo jego oczami, zastanawiając się nad tym, co jest dla niego ważne. To właśnie tutaj decydujemy na przykład, czy będziemy sprzedawać perfumy w niskich cenach z niską jakością obsługi, czy w wyższych cenach, zapewniając obsługę na najwyższym poziomie. Przy czym żadne z tych rozwiązań nie jest ani gorsze, ani lepsze - ważna jest jedynie spójność działań, a co za tym idzie, ich skuteczność. Decyzja o wyborze segmentu klienta determinowała będzie dalsze decyzje w perspektywie procesów i pracowników.

Perspektywa zaangażowania pracowników

Kaplan i Norton konsekwentnie wskazują istotność mierników kadrowych - takich jak satysfakcja pracowników, rotacja personelu, dostępność szkoleń. Nie wyróżniają ich jednak w osobną perspektywę, co moim zdaniem jest błędem, ponieważ pracownicy są kluczowym zasobem wpływającym na kondycję firmy.

Dlaczego? Otóż jeśli np. z wcześniejszych analiz okazuje się, że w przypadku firmy X istotne jest, aby pracownicy wiązali się z firmą na długo, ponieważ koszty ich przeszkolenia są bardzo wysokie, kontrola wskaźnika odejść będzie bardzo istotna dla sytuacji całej firmy. Jeżeli taki wskaźnik zacznie osiągać niepokojąco wysokie wartości, czyli jeśli duża liczba pracowników rozstaje się z firmą, należy przyjrzeć się procesowi rekrutacji, gdyż zachodzi uzasadnione podejrzenie, że się nie sprawdza. Warto też wprowadzić ankiety ewaluacyjne, aby dowiedzieć się, co przeszkadza pracownikom w firmie oraz co jest najczęstszym powodem ich rezygnacji. Perspektywa pracowników wymaga zbudowania kompleksowego systemu zarządzania ludźmi, który powinien się składać z takich oto elementów:

System zarządzania ludźmi:

Podobnie jak w perspektywie rozwoju, należy najpierw zastanowić się, jakie są potrzeby kadrowe danej firmy: ilu pracowników potrzebuje, o jakiej wiedzy i umiejętnościach, jaki jest akceptowalny poziom ich rotacji. Następnie należy zbudować model rekrutacji i selekcji (o tym, jak to robić, pisałem w moim poprzednim tekście) oraz zaplanować model ich szkolenia. W tej kwestii należy odpowiedzieć sobie na pytania, jakie szkolenia będą potrzebne pracownikom, czy można je przeprowadzić wewnętrznie czy konieczne będą szkolenia zewnętrzne; czy szkoleni będę wszyscy pracownicy czy może szkolenia będą elementem motywacji itp.

Również w tej perspektywie należy wypracować mierniki. Na podstawie czego oceniana będzie efektywność pracowników? Muszą być one dopasowane do danej organizacji i stanowiska. I tak np. w przypadku sprzedawcy, podstawowym miernikiem będzie wartość zdobywanych przez niego kontraktów, w przypadku osoby zajmującej się pisaniem wniosków o dofinansowanie, miernikiem efektywności będzie liczba zdobytych dofinansowań w stosunku do liczby wniosków.

W realiach polskich, w odróżnieniu od amerykańskich, którym poświęcony był jeden z moich poprzednich tekstów, konieczne jest także ustalenie jasnych zasad awansowania, przenoszenia, degradacji i rozstania z pracownikami. Zasady te powinny być oczywiście oparte o wcześniej ustalone mierniki oraz jasno zakomunikowane samym pracownikom.

Perspektywa procesów wewnętrznych

Kolejną perspektywą, którą należy uwzględnić przy tworzeniu strategicznej karty wyników, jest perspektywa procesów wewnętrznych. Chodzi o identyfikację kluczowych procesów w firmie, które umożliwią osiąganie celów zaplanowanych w perspektywie rozwoju. Chodzi o te działania, które - jak piszą Kaplan i Norton - doprowadzą do _ kreowania wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku _.

Jeśli np. w ramach perspektywy rozwoju zdecydowano, że istotna będzie firmy będzie sprzedawała perfumy przez internet, ale ich odbiorcą ma być bardziej wymagający klient, a nie ten, który stawia tylko na niską cenę, to wynika z tego, że proces obsługi klienta - kontakt mailowy, telefoniczny, szybkość wysyłki itp. - będą dla firmy bardzo istotne.

Identyfikację właśnie takich procesów umożliwia strategiczna karta wyników. Ale to nie wszystko. Umożliwia ona także identyfikację nowych procesów oraz potrzebę ich wdrożenia. W przypadku firmy sprzedającej perfumy przez internet będzie to np. konieczność wdrożenia procesu badania satysfakcji klientów. Ale jeśli np. w perspektywie rozwoju zdecydowano się na obsługę nowych rynków, może to skutkować koniecznością wdrożenia procesów R&D (z ang. research and development czyli badania i rozwój), zmierzających do doskonalenia produktu.

Perspektywa procesów wewnętrznych powinna być analizowana równolegle z perspektywą zaangażowania pracowników, gdyż w wielu miejscach się z nią przeplata. Posługując się przykładem perfumerii: jeśli zdecydowano obsługiwać klienta wymagającego i konsekwentnie skupiono się na doskonaleniu procesu jego obsługi, to takie postanowienie rzutuje na politykę kadrową - firma jest gotowa zapłacić pracownikom więcej, gdyż potrzebuje tych lepiej wykwalifikowanych i z większymi umiejętnościami komunikacyjnymi. Istotna staje się także niska rotacja pracowników.

Perspektywa finansowa

Spojrzenie na przedsiębiorstwo z perspektywy finansowej to ostatni etap analizy. To ta perspektywa jest niejako walidacją wszystkich analiz przeprowadzonych w ramach wcześniejszych działań. To tutaj boleśnie przekonujemy się, czy powzięty przez nas plan - wybór kierunków rozwoju, wybór klientów docelowych, wybór najważniejszych procesów i polityki kadrowej - przynosi wymierne korzyści finansowe. Ostatecznie przecież, przedsiębiorstwo musi zarabiać. W tej perspektywie miernikami sukcesu są takie wielkości jak zysk operacyjny, stopa zwrotu z kapitału, ekonomiczna wartość dodana, wzrost sprzedaży czy dodatnie przepływy pieniężne. Są one bardzo istotne do oceny kondycji przedsiębiorstwa, ale dobrze rozumiane mogą być tylko w kontekście poprzednich perspektyw.

Czytaj więcej w Manager.Money.pl
Jak współistnieć na rynku z konkurencją? Zamiast pchać się tam, gdzie firm jest już pełno i biją się o konsumenta, znajdź sobie przestrzeń jeszcze niezagospodarowaną. To daje szansę na większe zyski - pisze Paweł Szwarcbach, specjalista zarządzania.
Tak Exxon, Shell i IBM opracowują innowacje Poznaj metodę sześciu kapeluszy, czyli sposób kreowania innowacyjnych rozwiązań stosowany przez największe koncerny świata.
Oto dlaczego chińscy inwestorzy budzą postrach Aż 57 procent pracowników zachodnich przedsiębiorstw byłoby zaniepokojonych, gdyby ktokolwiek z Chin zarządzał firmą, w której pracują.
Tagi: zarządzanie, wiadmomości, kraj, gospodarka, strategie, czołówki, marketing i zarządzanie
Źródło:
money.pl
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz