Najpopularniejszy w Polsce portal o finansach i biznesie
Manager nie musi znać się na wszystkim!

Manager nie musi znać się na wszystkim!

Managerowie to nie tylko absolwenci kierunku "zarządzanie", ale przede wszystkim specjaliści w swoich dziedzinach. Dlatego tak ważna w ich przypadku są kompetencja społeczna.

Minęło już ponad dziesięć lat od zbudowania rynku opartego na konkurencji. W tym czasie dokonała się ogromna zmiana na rynku pracy. Jeszcze kilka lat temu kandydaci posiadający wiedzę w zakresie marketingu, reklamy, prawa czy ekonomii byli prawdziwymi "rarytasami". Dostosowanie się uczelni do nowej rzeczywistości, szkolenia prowadzone w firmach i dostępność literatury doprowadziły jednak do powstania nowych, wyższych standardów.

CZEGO WYMAGAĆ ?

Istnieje rozdźwięk pomiędzy postrzeganiem znaczenia kompetencji społecznych, a ich rzeczywistym wpływem na karierę menedżera.
Pracę otrzymuje się w 70 % dzięki wiedzy fachowej i w 30 % dzięki zdolnościom społecznym. Traci się ją zaś w 70 % z braku zdolności społecznych i w 30% z braku kwalifikacji merytorycznych.

Problem przeceniania wiedzy fachowej zaczyna się już na etapie rozmowy z pracodawcą o profilu idealnego kandydata. Większość pracodawców z łatwością potrafi określić wymagania merytoryczne jakie ma wobec swojego przyszłego pracownika. Wymieniają profil studiów, znajomość języka, czy specyficzne doświadczenie w określonej branży. Problemy zaczynają się przy omawianiu tzw. pozostałych umiejętności. Tutaj padają najczęściej stwierdzenia, że powinien być komunikatywny, łatwo nawiązywać kontakty, szybko podejmować decyzje.... i w zasadzie tyle.

Można się zastanawiać skąd taka dysproporcja w rozłożeniu wagi wymagań. Sądzę, że uznanie wiedzy fachowej i umiejętności technicznych za najważniejszy klucz do sukcesu w pracy ma dwie przyczyny. Po pierwsze, wiedza fachowa jest kompetencją progową, która jest niezbędna do prawidłowego wykonywania szeregu czynności. Mało osób zaś rozróżnia warunek odsiewający tych, którzy zupełnie się do danej pracy nie nadają, od kryterium decydującego kto jest w niej najlepszy.
Przedstawiciel handlowy musi umieć jeździć samochodem, ale to nie znaczy, że najlepszym przedstawicielem będzie kierowca rajdowy.
Drugim powodem koncentracji na wymaganiach merytorycznych jest to, że menadżerowie nie potrafią nazywać zdolności psychologicznych potrzebnych w pracy kierownika. A właśnie kompetencje społeczne są tym czynnikiem, który najlepiej różnicuje kandydatów i najtrafniej pozwala prognozować ich zachowanie i postępy w przyszłości. Najłatwiej w warunkach eksperymentalnych zobaczyć to na przykładzie assessment center. Jest to metoda selekcji oparta na wykonywaniu przez kandydatów zadań symulujących konkretne sytuacje z życia firmy. Ta metoda ma tą przewagę nad np. rozmową kwalifikacyjną, że pokazuje nam rzeczywiste umiejętności kandydatów. Podczas wywiadu kandydaci prezentują nam swoje poglądy, opinie i wiedzę np. na temat zarządzania ludźmi. Podczas assessment center mamy możliwość zaobserwowania kandydata podczas działania.

Problem kompetencji społecznych zupełnie nie jest doceniany. O takim docenieniu świadczyć może popularność szkoleń z umiejętności interpersonalnych prowadzonych na zlecenie firm. Według danych raportu "Rynek usług szkoleniowych" przygotowanego przez Agencję Gospodarczą POIG, częściej prowadzone są szkolenia z takich dziedzin jak "umiejętności osobiste" czy "sprzedaż" niż te poświęcone prawu i administracji, rachunkowości i finansom czy nawet marketingowi i promocji. Z jednej strony zatem - widoczne są braki, z drugiej - są już symptomy zmian, zmian wynikających z presji codziennej praktyki. Presję tę można zaobserwować na jeszcze jednym specyficznym polu, jakim są studia podyplomowe. Studentów-praktyków zdecydowanie bardziej od piramidy Maslowa interesuje jak poradzić sobie z obiecującym kandydatem, którego podejrzewamy o skłonności do alkoholu.

Na tym tle dużo łatwiej zrozumieć sukces, jaki odniosły na naszym rynku książki Daniela Golemana "Inteligencja emocjonalna" i "Inteligencja emocjonalna w praktyce". Wrażliwość i wiedza, jakie można w nich znaleźć, jest bardzo przydatna w radzeniu sobie z codziennymi problemami. Wywołane nimi zainteresowanie jest okazją do jak najszerszego upowszechniania wiedzy z zakresu psychologii zarządzania. Poniżej zestawienie umiejętności niezbędnych menedżerowi do sprawnego i efektywnego kierowania zespołem (za D.Golemanem ).

Oczywiście nie wszystkie z tych umiejętności są potrzebne w tym samym zakresie każdemu menedżerowi. Wiele zależy od tego jaki jest zespół którym kieruje i nad czym on pracuje. Zapewne dla kierownika zespołu programistów szczególnie istotne będą umiejętności wspierania różnorodności, inspirowania, otwartość na nowatorskie pomysły oraz organizowanie współpracy pomiędzy członkami grupy. Dla głównego księgowego zarządzającego kilkoma pracownikami działu istotne będzie rozumienie innych, tworzenie dobrego klimatu dla współpracy oraz wpływanie na innych.

KOMPETENCJA SPOŁECZNA (radzenie sobie z ludźmi)

EMPATIA UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE
  • rozumienie innych - wyczuwanie uczuć i punktów widzenia innych osób oraz aktywne zainteresowanie ich troskami i niepokojami
  • doskonalenie innych - wyczuwanie u innych potrzeby rozwoju i rozwijanie ich zdolności
  • nastawienie usługowe - uprzedzanie, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb klientów
  • wspieranie różnorodności - tworzenie i podtrzymywanie szans osiągnięcia dzięki wykorzystaniu różnorodnych typów ludzi
  • świadomość polityczna - umiejętność szacowania lojalności innych
  • wpływanie na innych - opanowanie metod skutecznego przekonywania
  • porozumienie - słuchanie bez uprzedzeń i wysyłanie przekonujących komunikatów
  • łagodzenie konfliktów - pośredniczenie w sporach i rozwiązywanie ich
  • przewodzenie - inspirowanie jednostek i grup lub kierowanie nimi
  • katalizowanie zmian - inicjowanie lub kierowanie zmianami
  • tworzenie więzi - pielęgnowanie instrumentalnych stosunków z ludźmi
  • współpraca - praca z innymi dla osiągnięcia wspólnego celu
  • umiejętności zespołowe - organizowanie współdziałania wszystkich członków grupy dla osiągnięcia zbiorowego celu


Oczywiście, nie jest tak, że kompetencje społeczne i nastawienie emocjonalne zawsze gwarantują sukces w pracy menedżera. Jak pokazują badania z dziedziny mikrosocjologii czasem ważniejsze jest nastawienie zadaniowe i silne zorientowanie na cel. Z tej dziedziny warto przytoczyć wyniki badań Freda E. Fiedlera nad skutecznością stylu przywództwa w zależności od sytuacji grupowej. To czy większe sukcesy odniesie w zarządzaniu osoba zorientowana za cel, czy zorientowana na grupę, jest zależne od skomplikowanego układu czynników - początkowych stosunków z członkami grupy, stopnia ustrukturalizowania zadania i zakresu formalnej władzy. Żadna z tych orientacji nie gwarantuje sukcesu zawsze i wszędzie.

I tak np. orientacja na grupę daje dobre rezultaty gdy menedżer jest osobą lubianą, a kieruje zespołem zaangażowanym w rozwiązywanie wysoce nieustrukturalizowanego zadania (twórczość, rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji). Natomiast nastawienie na stosunki międzyludzkie jest nieskuteczne w sytuacji gdy menedżer jest lubiany, a zadanie jest proste. Grupa oczekuje bowiem od menedżera jasnych poleceń i skoncentrowania na celu. I tu właśnie wrócić można do relacji pomiędzy wiedzą merytoryczną a kompetencjami społecznymi. Nie są one bynajmniej przeciwstawne - wręcz przeciwnie, uzupełniają się wzajemnie.

Dobry menedżer oprócz dobrego przygotowania zawodowego, powinien posiadać wiedzę z pogranicza psychologii i socjologii. Powinien orientować się na czym polegają psychologiczne mechanizmy podejmowania decyzji, w jaki sposób interweniować w problemy skłóconego zespołu, jak udzielać negatywnych i pozytywnych informacji zwrotnych. Powinien też wiedzieć jak zachowuje się mała grupa społeczna, czym różni się przywództwo zadaniowe od emocjonalnego. Musi wiedzieć kiedy lepiej krzyknąć "naprzód!", a kiedy "razem!". Takich przykładów można by mnożyć. Ale wiedza nie wystarczy.

Podczas zajęć doskonalących kompetencje społeczne, menedżer powinien mieć możliwość dokonania przeglądu w tym kontekście własnych umiejętności. Powinien mieć okazję do odkrywania obszarów nad którymi powinien popracować. Oczywiście formuła tego typu zajęć musiałaby być interaktywna. Konieczne jest ćwiczenie, wymiana doświadczeń i dyskusja nad konkretnymi przykładami z życia. Z takiej perspektywy wielce pożądane jest jak najpełniejsze poszerzenie programu nauczania potencjalnych menadżerów o warsztaty i treningi z zakresu kompetencji społecznych. Korzyścią byłaby możliwość uczestniczenia w tego typu zajęciach nie tylko na studiach typu MBA.

Potencjalnie każda absolwentka rachunkowości może stać się główną księgowa czy dyrektorem finansowym, a inżynier budownictwa lądowego dyrektorem firmy budowlanej. Im także, obok wiedzy fachowej niezbędne będą umiejętności zarządzania zespołami ludzkimi. Podsumowując: "menedżer nie musi znać się na wszystkim, ale musi się znać na ludziach".

zarządzanie, manager, lider
_testhr
Czytaj także
Polecane galerie