Trwa ładowanie...

Notowania

Przejdź na
zarządzanie
08.05.2006 15:10

Między rewolucją a ewolucją, czyli... o zmianie w pracy menedżera

Dosyć powszechne jest powiedzenie, że na początku XXI stulecia jedynie pewnym i stałym elementem w biznesie są i będą zmiany. Przekonanie to jest niczym innym, niż spełniającą się przepowiednią Petera Druckera, który twierdził, że tylko zdolność do innowacji może zapewnić sukces firmie.

Podziel się
Dodaj komentarz

Dosyć powszechne jest powiedzenie, że na początku XXI stulecia jedynie pewnym i stałym elementem w biznesie są i będą zmiany. Przekonanie to jest niczym innym, niż spełniającą się przepowiednią Petera Druckera, który twierdził, że tylko zdolność do innowacji może zapewnić sukces firmie.

Dziś słowa te okazują się truizmem, a mimo to - szczerze powiedziawszy - nie do końca przekonują (i też niezbyt powszechnie są chyba stosowane). Dlaczego? Głównie z bardzo - wydawało by się z perspektywy firmy - banalnego powodu, jakim jest fakt, iż pracownicy po prostu zmian nie lubią, zwłaszcza zmian „proponowanych" odgórnie.

Każdy z nich kieruje się nieufnością i z dystansem podchodzi do "nowatorskich usprawnień", "rewolucyjnych zmian" czy "mających przynieść duże profity reorganizacji" proponowanych przez Zarząd. Ale z drugiej strony, paradoksalnie, każdy z nas lubi jednak kreować swoją rzeczywistość, mieć wpływ na otoczenie i ulepszać własne środowisko. Większość uwielbia organizowanie własnego życia i decydowanie o najdrobniejszych jego szczegółach, czyli - de facto - lubi jednak ZMIANY i ZMIENIANIE. Paradoks tkwi więc w tym, iż nie tyle chodzi tu o same zmiany, ale o podejście do nich pracowników.

Jak to wyraziła profesor Rosabeth M. Kanter, znany konsultant i autorka wielu książek z zakresu zarządzania zmianą „Osobiście nienawidzę zmian! ... Ale uwielbiam remontowanie i urządzanie domu". Paradoks ten - i konieczność przejścia od koncepcji i czystej teorii zmiany do jej praktycznego zaakceptowania jej przez ludzi - staje się więc kamieniem węgielnym pracy większości dzisiejszych menedżerów.

Przeglądając pojawiające się ostatnio publikacje, dotyczące zarządzania trudno uniknąć wrażenia, iż największym wyzwaniem stojącym obecnie przed menedżerami jest właśnie opanowanie umiejętności przeprowadzania zmian w przedsiębiorstwie i elastycznego reagowania na szybko zmieniające się warunki.

W zeszłym roku, dla przykładu, na łamach Harvard Business Review toczyła się właśnie taka dyskusja na temat rodzaju zmian, które miałyby gwarantować ich powodzenie. Pojawiło się m.in. pytanie o tempo tych zmian: czy winny być wprowadzane „od góry", "w stylu amerykańskim" (reengineering) czy raczej poprzez ciągłe usprawnianie wychodzące "od dołu" - jak w stylu japońskim (kaizen, lean management). A może lepiej zastosować radykalne, szybkie i gruntowne - ale na pewno bardziej bolesne - zmiany czy może stopniowo i dłużej wprowadzać małe, dokładnie zaplanowane usprawnienia i innowacje? Okazuje się, iż każde z tych rozwiązań ma swoje jasne oraz ciemne strony i że każde może być punktem wyjścia do dłuższej dyskusji I tak REWOLUCJA powoduje poważne przekształcenie w strukturze, zatrudnieniu, podziale władzy, procesach oraz kulturze organizacji - jest to często "rozpoczęcie od nowa".

Powszechnie sądzi się, że zmiany rewolucyjne są bardziej ryzykowne, rzadko natomiast pamięta się o tym, że zmiany ewolucyjne i powolne mogą powodować równie duże ryzyko - ale którego skutki okażą się długoterminowe, a przede wszystkim strategiczne! Ponadto zmiany rewolucyjne najczęściej zmieniają radykalnie właśnie te obszary w firmie, które "zasłaniają" jasno i dobrze działające inne dziedziny. Drugą stroną medalu jest to, iż należy jednak pamiętać o istnieniu pewnej "niedotykalnej" części niezmiennych aspektów firmy, która pozwala na zachowanie jej unikalności, czegoś, czego nie powinno i nie chce się zmieniać.

Z kolei EWOLUCJA, zmiany stopniowe i powolne nie zaburzają równowagi przedsiębiorstwa, są skuteczniejsze do realizacji i łatwiejsze do przeprowadzenia, rozkładają koszty i nakłady na dłuższy okres czasu - ale też budzą zastrzeżenia. Po pierwsze nie są spektakularne, co czyni je niekiedy niedocenianymi i mało angażującymi do działania. Po drugie mogą być za bardzo rozciągnięte w czasie i stać się w momencie ich zakończenia już nieco zdezaktualizowane. Nie oznacza to, że są one do niczego! W sytuacji, gdy firma ma ustaloną pozycję na rynku lepsze zastosowanie mają stopniowe, ewolucyjne zmiany mające na celu przede wszystkim usprawnianie czynników produkcji, wprowadzanie nowocześniejszych systemów i powolny, ale stały wzrost firmy.

Peter Brabeck, manager Nestle mówi o swojej firmie: „Nie chcemy być seksowną 20-latką, którą wszyscy się interesują. Jesteśmy raczej silnym i wysportowanym 40-latkiem, który przebiega 10 mil bez zbytniej zadyszki". Radykalne zmiany są konieczne w kryzysie, ale nie każda firma jest cały czas w kryzysie, a "fabrykowanie zmian" ze względu na nie same nie ma logicznego oraz sensownego wytłumaczenia i stąd on sam postrzega je jako przede wszystkim przelotną modę. Nie zawsze też "duże decyzje" powodują duże rewolucyjne zmiany a z małych decyzji wynikają małe ewolucyjne zmiany.

Kilkanaście lat temu szeregowy pracownik firmy Virgin Atlantic zauważył trochę wolnego miejsca na lotnisku Heathrow Airport. Postarał się on o pozwolenie na wybudowanie w tym miejscu dodatkowego stanowiska „check-in". W rezultacie Virgin Atlantic stała się pierwszą linią lotniczą, która oferowała pasażerom „business class" luksus wchodzenia na pokład samolotu bez stania w kolejce. Stopniowo tego typu zmiany analizowane i wprowadzane w życie pozwoliły tym liniom znacznie wyróżnić jej ofertę od większych konkurentów.

A CO Z LUDŹMI? Problem polega często na tym, że panuje błędne, czasem nawet nieuświadomione założenie, że każdy człowiek z natury jest nastawiony na zrozumienie sytuacji, i „...tego właśnie oczekuje się od zatrudnionych: zrozumienia i akceptacji zmian, które jak wiadomo są nieuniknione, aby firma dalej osiągała sukces" (autentyczna wypowiedź jednego z dyrektorów podczas spotkania z pracownikami!!!). Praktyka pokazuje jednak, że z tym właśnie jest największy problem i że ludzie w organizacji wymagają nieproporcjonalnie dużych nakładów oraz szczególnej troski i uwagi, aby zmianę udało się z sukcesem wprowadzić. I nie chodzi tu tylko o bezpośrednią troskę nad konkretnym Panem Iksińskim - to byłoby za proste.

Zgodnie bowiem ze znaną koncepcją Johna Adaira: przywódca, lider czy po prostu menedżer musi dla efektywności swoich poczynań zwracać uwagę aż na trzy obszary swojego działania; tj. na kwestię stojącego przed nim zadania, współpracującego z nim zespołu oraz towarzyszących mu w pracy poszczególnych osób. Zasada ta dotyczy także (a może przede wszystkim) zagadnienia wprowadzania zmian - warto więc przyjrzeć się tym obszarom bardziej szczegółowo.

Pierwszym z trzech obszarów działania menedżera jest ZADANIE. Problemem jest to, że samo wyznaczenie celów, które mają przynieść zmiany oraz przełożenie ich na konkretne zadania nie gwarantuje jeszcze powodzenia tych planów. Dodatkowym czynnikiem, który znacznie wpływać może na to, czy uda się wprowadzić zaprojektowane wcześniej zmiany jest bowiem to, czy firma w ogóle UMIE SIĘ zmieniać. Czy jako organizacja posiada szereg cech i umiejętności, które ułatwią przejście jej przez cały ten proces czyli de facto zrealizowanie stojącego przed menedżerem ZADANIA. Ta zdolność wprowadzania nowych rozwiązań nabiera szczególnej wagi, gdy projekt wychodzi „od góry". Amerykański konsultant i profesor na Uniwersytecie Columbia W. Warner Burke nazwał te cechy i umiejętności tzw. POTENCJAŁEM ADAPTACYJNYM i przedstawił je w swym „Modelu adaptacyjnym", w którym wyróżnił 12 podstawowych atrybutów organizacji umożliwiających jej dostosowanie się do zmieniających się warunków. Wydają się one być mało konkretne i bardzo
niemierzalne, ale w działalności niektórych dobrze prosperujących przez lata firm, można dostrzec zdecydowaną większość właśnie tych cech, świadczących o jej potencjale adaptacyjnym.

Bazując na doświadczeniach cytowanego już prezesa Nestle Petera Brabecka, można zauważyć w działalności właśnie tej firmy praktyczny wymiar modelu Burke`a (choć nie bezpośrednio określony i nazwany!). Cechy i zdolności świadczące o dużym potencjale adaptacyjnym tej organizacji widać w następujących jej działaniach i stylu kierowania:

- Od ludzi wymaga się ciągłego rozwoju, zaangażowania, motywacji wewnętrznej oraz aktywnego reagowania na warunki. Jest to wyraźnie podkreślone w „Przepisie na menedżera Nestle”, który powinien być „stewardem kontynuowania ewolucji” - czyli już na etapie doboru kadry zwraca się uwagę na te właśnie cechy osobowościowe każdego potencjalnego kandydata.

- Zapobieganie błędom jest realizowane szczególnie przed podjęciem decyzji, na etapie analizy, która powinna być dokładna i rzetelna, do czego wg Brabeck`a przywiązuje się dużą wagę w Nestle.

- Skoncentrowanie się na działaniach mających na celu ciągłe doskonalenie i ulepszanie produktów. Wynika to z podstawowej działalności tej firmy: „…Nestle powstała aby produkować żywność, to właśnie jest źródłem sukcesu i zawsze stoi na czele…”

- W świadomości menedżerów istnieje przekonanie, że sukces osiągnąć można wspólnym wysiłkiem: „Nie mogę osiągnąć wewnętrznego wzrostu firmy sam. Potrzebuję do tego osobistego zaangażowania 230 tysięcy ludzi, którzy pracują dla Nestle” (P.Brabeck)

- W profilu menedżera Nestle zawarta jest umiejętność pracy pod wpływem stresu i umiejętność obrony swojego zdania, co świadczy o zdolności do ryzyka pracujących w tej firmie ludzi.

- Jasność kierunku, w którym ta organizacja zmierza i wzrost wzajemnego zaufania przejawia się przez jawne i otwarte zakomunikowanie wszystkim w firmie (a także konkurencji i osobom zewnętrznym!) planów na przyszłość.

- Firma jest zdecentralizowana, a poszczególne jej filie są dostosowane do specyfiki obszaru kulturowego i lokalnego, co świadczy o elastyczności wewnętrznej całej organizacji.

- Przykładem na konsekwencję w słowach i działaniu była opisywana przez Brabecka decyzja o zmianie najwyższego szczebla zarządzania w filii w Meksyku. Gdy okazało się, że wyniki w tej filii są tylko zadawalające, a ludzie nie są osobiście zaangażowani, zmieniono menedżerów na takich, „którzy chcą wygrywać” i po czterech latach osiągnięto wzrost sprzedaży z 1,1 miliarda do 2 miliardów!

- Koncentracja na działaniach długofalowych przejawia się przede wszystkim w ciągłym, choć powolnym budowaniu zaufania i marki u klientów. Jest to “nietykalna” część firmy i jednocześnie największa jej wartość.

Im przedsiębiorstwo posiada więcej cech świadczących o jego potencjale adaptacyjnym, tym ZADANIE menedżera, czyli zaplanowany przez niego proces zmian będzie łatwiejszy do przeprowadzenia. Takie elastyczne podejście do zmieniającego się otoczenia pozwala jednocześnie na zachowanie tych unikalnych cech firmy, które gwarantują jej długotrwałą stabilność.

Dobrze zaplanowane zadanie i uwzględnienie zdolności firmy do zmian nie zapewnia jeszcze całościowego sukcesu przy ich wprowadzaniu. Pomysł i poszczególne cele, na które został on przez menedżera przełożony musi zostać wprowadzony i przesłany do grup oraz zespołów w organizacji. GRUPA jest więc drugim obszarem, na którym musi się skupić w swych działaniach menedżer.

Zorganizowanie zespołów zadaniowych, zrewidowanie istniejących struktur organizacyjnych pod kątem możliwości wprowadzania zmian oraz ocena przydatności i skuteczności sieci komunikacyjnych to główne wyzwania stojące przed menedżerem w tym obszarze. To, czy zmiana nie pozostanie tylko w sferze planów zależy od sposobu organizacji całego procesu, drożności kanałów informacyjnych oraz skutecznego wykorzystania istniejących sieci komunikacyjnych w firmie (uwaga na „luki” w sieciach, które powodują, że nie do wszystkich dociera informacja!).

Jako przykład bardzo interesującego (zwłaszcza, że zakrojonego na tak dużą skalę!) sposobu organizacji zmian może posłużyć reorganizacja firmy Ford, której inicjatorem był jej prezes Jaques Nasser. Zaraz po objęciu tego stanowiska zaczął on wprowadzać w życie obejmującą wszystkie filie w 200 krajach strategię zmian opartą na UCZENIU SIĘ. Proces rozpoczęto od samej „góry”, która później przekazała poziom niżej to, czego się nauczyła.

Menedżerowie niższego szczebla przekazali z kolei swą wiedzę swoim ludziom, a ci niżej – swoim zespołom. Uruchomiono około 12 programów, z których cztery, były najbardziej rozwinięte:

- CAPSTONE – był to program prowadzony przez zespół kierujący wraz z Jaquesem Nasserem dla 24 członków zarządu Forda z całego świata. W czterech międzynarodowych zespołach opracowywali oni przez 6 miesięcy cztery najważniejsze wyzwania strategiczne dla całego Forda. Praca przy projektach była powiązana z warsztatami, sesjami coachingowymi oraz finałową kilkudniową sesją podsumowującą zawierającymi elementy „jak uczyć”. Wspólna praca była tym bardziej utrudniona, że wszystkie zespoły były międzynarodowe, wiec wykorzystywano intensywnie email, videokonferencje i telekonferencje. Wypracowane pomysły wprowadzono w życie, przekazując je „niżej”, kolejnym szczeblom pracowników w innych programach.

- BUSINESS LEADERSHIP INITIATIVE – celem tego programu było przekazanie filozofii UCZENIA szerszej grupie. Rozpoczął się on intensywnym treningiem 200 członków zarządu, którzy później uczyli swoje zespoły nowego podejścia do biznesu w Fordzie. Pokazali oni również uczestnikom jak projektować 100-dniowe projekty zadaniowe. Wyszkolono w ten sposób na świecie ponad 1500 liderów-uczących, którzy wyszkolili około 55 000 pracowników!

- EXECUTIVE PARTNERING – ten program skierowany został do młodych menedżerów z potencjałem przywódczym. Przez 8 tygodni towarzyszyli oni głównym dyrektorom w firmie we wszystkich ich działaniach: spotkaniach, sesjach szkoleniowych oraz kontaktach z klientami. Mogli w ten sposób w praktyce doświadczyć tego, jak pracują liderzy Forda. Mogli pytać o wszystko i brać we wszystkich działaniach udział, a program ten zakończył się wzajemnym szczegółową informacją zwrotną.

- LET`S CHAT ABOUT BUSINESS - ten program skierowano do każdego, kto korzysta z sieci firmowej Forda, czyli dla około 100 000 zatrudnionych. Co tydzień, o określonej porze wysyłane były informacje na temat sytuacji, celów, strategii, wyzwań stojących przed firmą. Każdy miał możliwość zapytania, wyjaśnienia wątpliwości, podzielenia się informacją i pomysłami oraz bezpośredniego kontaktu się z najwyższym kierownictwem firmy. Program ten pełnił rolę przede wszystkim informacyjną i pobudzającą aktywność pracowników i zarządzających.

Skuteczna działalność menedżera w obszarze GRUPA umożliwia przejście „od słów do czynów” i jest praktycznym odzwierciedleniem planów zmian. Włączenie współpracujących między sobą zespołów do całego procesu, dostarczenie im odpowiednich szkoleń i zapewnienie właściwie zorganizowanej komunikacji pozwala menedżerowi płynnie przejść do trzeciego obszaru, czyli skupienie uwagi na poszczególnych JEDNOSTKACH.

Opracowanie zmiany na poziomie zadania tj. celów i strategii oraz grupy lub grup ją wprowadzających to lwia część pracy menedżera ale najważniejsze (i nie ukrywajmy – najtrudniejsze) jeszcze przed nim! Nie może on bowiem pominąć kwestii poszczególnych osób, które – choć są członkami zespołów i jako całość te zmiany zaakceptowały, to indywidualnie wcale nie muszą się z nimi zgadzać.

„... Największym problemem są wartości najbardziej oczywiste: własny system wartości, indywidualny styl pracy, metody współdziałania. Próbujemy zmienić całą kulturę wewnątrz firmy. Kiedy mówimy o tym używając ogólników, każdy z nas popiera tę zmianę, ale kiedy mówimy o niej w kategoriach jednostek, jest już o wiele gorzej. Jeżeli jednostka się nie zmieni, to nic się nie zmieni - mówi Paul Allaire, manager firmy Xerox ...” – tak komentuje swoje doświadczenia we wprowadzaniu zmian menedżer w Xeroxie Paul Allaire.
I trudno tym słowom zaprzeczyć – gdyż to zazwyczaj ostatecznie poszczególni pracownicy stają się głównymi wykonawcami i wdrożeniowcami wprowadzanych innowacji, a nie wszyscy oni podchodzą do tego z równym zapałem. Powodów tego może być oczywiście wiele – operacyjnie ważne jest (uwaga: truizm!), że ludzie różnią się stosunkiem do zjawiska zmian i że menedżer musi ten czynnik uwzględnić. A szczegółowo - w jego obrębie m.in. osobowość i postawy poszczególnych osób, które to zmienne decydują o dynamice wprowadzanych innowacji.

Praktyka wskazuje, iż zadaniem skutecznego menedżera jest umiejętne balansowanie pomiędzy wszystkimi przedstawionymi powyżej wymiarami: REWOLUCJĄ, by jednoznacznie odciąć przeszłość i nadać impet procesowi zmian; EWOLUCJĄ, aby ułatwić ludziom dostosowanie się do nich; ZADANIEM, bo przecież to z jego realizacji jest menedżer ostatecznie rozliczany; pracą ZESPOŁÓW, bo jest to podstawowe „narzędzie” działań menedżera i wreszcie poszczególnych JEDNOSTEK, które okazują się ostatecznymi wykonawcami tych zmian.

Tagi: zarządzanie, strategie, marketing i zarządzanie
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz