Notowania

wiadomości
21.12.2015 11:09

Rewolucja w firmach. Zniknie stanowisko szefa? Zobacz, co robią w KGHM czy Horteksie

Współczesne firmy dysponują ogromnymi zasobami danych o swoich klientach i pracownikach. Ale aż 80 proc. z firm nic z tymi danymi nie robi. Powód? Hierarchiczna, silosowa struktura korporacji, którą - chociaż jest mało wydajna w zmiennym otoczeniu rynkowym - łatwo kontrolować. Niestety za cenę niewykorzystanego potencjału pracowników i ich niskiej motywacji. To się jednak zmienia: sieciowe podejście do zarządzania wprowadzają już duże polskie firmy - KGHM, Cyfrowy Polsat, Gaz System czy Hortex. A polscy naukowcy są jednymi pionierów w tworzeniu oprogramowania do sieciowej analizy organizacji.

Podziel się
Dodaj komentarz
(materiały prasowe Zappos)
Pracownicy Zappos

Współczesne firmy dysponują ogromnymi zasobami danych o swoich klientach i pracownikach. Ale aż 80 proc. z nich nic z tymi danymi nie robi. Powód? Hierarchiczna, silosowa struktura korporacji, którą - chociaż jest mało wydajna w zmiennym otoczeniu rynkowym - łatwo kontrolować. Niestety za cenę niewykorzystanego potencjału pracowników i ich niskiej motywacji. To się jednak zmienia: sieciowe podejście do zarządzania wprowadzają już duże polskie firmy - KGHM, Cyfrowy Polsat, Gaz-System czy Hortex. A polscy naukowcy są jednymi z pionierów w tworzeniu oprogramowania do sieciowej analizy organizacji.

Jesteś w pracy, ale nie słuchasz, ani nie wydajesz poleceń. Bo nie ma menedżerów. Zamiast stanowiska specjalisty obsługi klienta, kierownika, dyrektora, starszego kasjera, masz swoją "rolę", którą możesz zmieniać nawet raz w miesiącu. Zamiast delegowania zadań są "autonomiczne zespoły", które posiadają pełną decyzyjność w swoim obszarze działania.

Zamiast planowanych z wyprzedzeniem reorganizacji pracy, "szybkie iteracje", a zamiast polityki biurowej pełna transparentność – łącznie z tym, kto ile zarabia. Taką rewolucję przeszedł niedawno Zappos, największy amerykański internetowy sklep obuwniczy, należący do Amazona. Specjaliści od zarządzania traktują ten trend coraz poważniej.

Hierarchie kruszą się pod naporem zmian

- Firma Zappos i jej ekscentryczny prezes mają rewolucyjne podejście do zmian, które niekoniecznie trzeba naśladować. Jednak firmy coraz częściej świadomie organizują się w płaskich sieciowych strukturach, w odróżnieniu od tych tradycyjnych opartych na hierarchii, podziale i specjalizacji pracy - mówi Anita Zbieg z Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, współtwórczyni mapaorganizacji.pl, narzędzia do zarządzania przy zastosowaniu analizy sieci.

- Nasze badania pokazują, że wszystko, co jest rezultatem funkcji społecznych człowieka, czyli m.in. komunikacja czy współpraca, tworzy sieci o specyficznych właściwościach - dodaje Zbieg.

Chodzi o to, że ludzie komunikują się w naturalny sposób: podczas wspólnych przerw na papierosa, obiadów, dojazdów do pracy. Szeregowy pracownik sprzedaży może mieć wyjątkową wiedzę na temat rozwiązań IT firmy albo strategii rozwoju kadr, bo gra z menedżerami tych działów w piłkę nożną. Ten nieformalny przepływ wiedzy to procesy istotne dla działania firmy, ale nie uwzględniają ich tradycyjne struktury organizacyjne. Osoby za nie odpowiedzialne zwykle nie mają narzędzi do ich obserwacji.

Analiza sieci społecznych rozwijała się w środowiskach naukowych od kilku dekad, ale dopiero teraz zaczyna być powszechnie wykorzystywana w praktyce. - Wiąże się to ze wzrostem digitalizacji oraz coraz bardziej świadomym wykorzystaniem big data. Firmy są już powszechnie podłączone do systemów informatycznych. Każda organizacja gromadzi ogromne ilości danych, nie tylko finansowych, ale także związanych z przebiegiem procesów i przepływem informacji, ale często nie wie, jak je wykorzystać i analizować - mówi Anna Barbara Wróbel z firmy doradczej Re>assume.

- Narzędzia takie jak intranet używane są statycznie. Tymczasem można uzupełnić je prostymi we wdrożeniu rozwiązaniami analizy sieciowej, aby na co dzień mieć wgląd w niesformalizowane, rzeczywiste sposoby pracy i przepływy informacji - dodaje.

materiały prasowe mapaorganizacji.pl

Coraz częściej to pracownicy dyktują warunki

Do zmian w strukturze zmusza (lub wkrótce zmusi) firmy także rzeczywistość rynkowa. W globalnej gospodarce opartej na wiedzy kluczem do konkurencyjności i rozwoju są wykwalifikowani pracownicy. - Poszukiwani przez firmy specjaliści znają dwa, trzy języki. Wiedzą, jaka jest ich pozycja na światowym rynku pracy, są świadomi swojej wartości, przez co nie można nimi zarządzać dyrektywnie - zwraca uwagę dr Katarzyna Ramirez-Cyzio z Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. – Aby pracować efektywnie, muszą być zaangażowani w podejmowanie decyzji – dodaje.

Wiele firm jest zmuszonych do restrukturyzacji właśnie ze względu na oczekiwania pracowników. - Jest to szczególnie widoczne w przypadku specjalistów IT, inżynierii produkcyjnej czy logistyki - mówi Przemysław Broniszewski z firmy rekrutacyjnej Antal. - Nowoczesna, nastawiona na pracę projektową organizacja, daje im możliwość rozwoju, a to dla tej kategorii pracowników jest dużo ważniejsze niż wynagrodzenie czy forma prawna zatrudnienia - dodaje.

Informacje na temat jakości i sposobu organizacji pracy w danym miejscu rozchodzą się w błyskawicznym tempie w sieciach społecznościowych, na forach i w bezpośrednich rozmowach. - To jest obecnie chyba najważniejszy element wizerunku firmy, który przekłada się na łatwiejszy dostęp do utalentowanych pracowników - zauważa Broniszewski.

W ślad za [Apple](https://tech.wp.pl/apple-6170986364676225c) i [Google](https://tech.wp.pl/google-6170643008112769c)... polskie kopalnie

Zanim zdecydują się na gruntowną zmianę, nowoczesne firmy szukają sposobów na pracę ponad tradycyjnymi, nieelastycznymi strukturami. Modne stały się organizacja projektowa oraz usuwanie hierarchicznych relacji. Kojarzymy to z kulturą start-upów. W ten sposób działało w latach 70. i 80. Apple, kiedy Steve Jobs i Steve Wozniak tworzyli zespoły projektowe pracujące nad pierwszymi komputerami osobistymi. Obecnie w awangardzie są firmy takie jak Zappos.

W Polsce ten sposób organizacji pojawiał się wraz z międzynarodowymi korporacjami, ale był też znany np. w środowisku nauki. Jednak firmy, które radykalnie zmieniają swój sposób organizacji, wciąż pozostają w mniejszości. - Jeszcze dziesięć lat temu tylko jedna na dziesięć osób z zespołu była oddelegowana do projektu. Teraz proporcje się odwracają - opowiada Anna Barbara Wróbel.

Chodzi o takie podejście, w którym do projektów powołuje się zespoły złożone z pracowników różnych działów. Np. dwa, trzy dni w tygodniu spędza się w pracy w tzw. strukturach cross-funkcyjnych, współpracując z ludźmi spoza zespołu, do którego jesteśmy formalnie przypisani.

W najbardziej podziwianych globalnych firmach jak Google czy Facebook, ale także w innych opartych na wiedzy, np. w firmach doradczych, dominują płynne i elastyczne struktury projektowe. Pracownicy łączą się na pewien czas w niewielkie zespoły zaangażowane w dany produkt albo jego część.

- Nowa generacja przedsiębiorstw idzie krok dalej. Można rozwijać działalność na dużą skalę, mieć rozbudowaną strukturę bazując już nie tylko na etatowych pracownikach, ale na współpracownikach zewnętrznych. Tak funkcjonują przedsiębiorstwa oparte na koncepcji Ubera – opowiada Anna Barbara Wróbel. - Prawdziwym przełomem jest włączenie elementów zarządzania strukturami sieciowymi w sposób funkcjonowania dużych firm z sektorów, gdzie tradycyjne hierarchiczne i silosowe podejście jest bardzo głęboko zakorzenione - zauważa.

Na taki krok zdecydował się KGHM. Firma wydobywcza postanowiła wykorzystać analizę sieci, aby lepiej zarządzać wiedzą, zdobywaną latami przez inżynierów. - Oprócz tradycyjnego intranetu wyposażyliśmy pracowników w sieciową mapę organizacji. We współpracy z Politechniką Wrocławską zbadaliśmy, w jaki sposób przepływa pomiędzy nimi wiedza - mówi Agata Juzyk dyrektor Departamentu Badań i Innowacji KGHM. - Dzięki temu na bieżąco widzimy, kto jest rzeczywistym węzłem komunikacyjnym, a gdzie występują bariery, na których informacja się urywa – tłumaczy.

Pierwsza grupa tzw. "Ekspertów ds. Inteligentnej Kopalni" początkowo liczyła 20 osób. Każdy z zaproszonych ekspertów wskazał swoich współpracowników i mentorów, dzięki czemu sieć znacznie się rozrosła. - W tej chwili w naszej mapie organizacji widzimy ponad 300 ekspertów, których łączy ponad 1700 relacji. Sieciową mapę można dowolnie filtrować, szukając ekspertów o konkretnych kompetencjach, pracujących przy danych projektach, weryfikować, jak układa się komunikacja między oddziałami. Mają do niej dostęp zarówno menedżerowie, jak i pracownicy - mówi Agata Juzyk.

- Mogą dobierać członków zespołów, identyfikować potrzeby szkoleniowe, łączyć ekspertów z różnych dziedzin w interdyscyplinarne zespoły, w przypadkach, gdy zgrupowanie ich w jednym pokoju biurowym jest niemożliwe, bo proces odbywa się np. częściowo głęboko pod ziemią w kopalni - dodaje.

Rzeczywista struktura organizacji

Na krok w stronę sieciowej organizacji zdecydował się też Gaz-System. Głównym celem było usprawnienie komunikacji. Zmapowanie siatki komunikacji pozwoliło znaleźć rzeczywiste węzły przepływu informacji. W przypadkach wielu procesów nie byli to menedżerowie. - Zmapowanie sieci komunikacji Gaz-System pozwoliło na wyłonienie liderów komunikacji wewnętrznej, którzy przeszli dodatkowe szkolenia - mówi dr Katarzyna Ramirez-Cyzio, która była odpowiedzialna za ten projekt.

Inne cele miał Hortex, czołowy producent soków i mrożonek. Sieciowa analiza pokazała w tym przypadku, że przez menedżerów przepływało zbyt dużo informacji. - Szefowie powinni być znaczącymi punktami w sieci przepływów w organizacji, ale komunikacja nie może być zbyt skoncentrowana - zauważa Ramirez-Cyzio. - Mapa organizacji pokazała, że niektórzy menedżerowie "ręcznie” sterowali pracą członków zespołu. Przepływała przez nich komunikacja operacyjna, którą powinni delegować - dodaje.

Korporacyjna demokracja bezpośrednia

Analiza sieciowa organizacji w tych firmach jest używana jako narzędzie podnoszenia efektywności biznesu, a liderem wdrożenia są top menedżerowie odpowiedzialni za linie biznesowe, inwestycje, strategię czy innowacje.

- Zespoły HR lub komunikacji pełnią rolę partnera w projekcie. Narzędzie ma więc bezpośredni wpływ na podejmowane decyzje i wyniki firmy - zauważa Anna Barbara Wróbel. Jak podkreśla, efekt jest natychmiastowy. - Często wystarczy, że menedżer korzystający z mapy organizacji odblokuje przepływ informacji między ważnymi węzłami, aby sprawność działania zespołu gwałtownie wzrosła, albo poprawiła się komunikacja z partnerami z innego obszaru. Realne efekty zachęcają do dalszej analizy sieci - mówi.

Dzięki nowoczesnym narzędziom analitycznym można skutecznie nadzorować także luźną sieciową organizację, jednocześnie uwalniając potencjał wiedzy, skutecznej komunikacji i zaangażowania ludzi.

- Mamy do czynienia z momentem krytycznym. Duża część tradycyjnych firm poszukuje sposobu organizacji umożliwiającego większą samodzielność i sprawczość pracowników - mówi Anna Barbara Wróbel.

- Wyobrażam sobie, że za kilka lat pracownik przychodzący do firmy nie będzie musiał rozpracowywać rzeczywistych powiązań plotkując przy kawie. Jeszcze przed rozpoczęciem pracy zaloguje się do mapy organizacji i w kilka chwil dowie się, jak przepływa w niej wiedza, kto podejmuje decyzje. Pracownicy będą nawiązywać nowe relacje w firmie i rozbudowywać swoją sieć tak samo entuzjastycznie, jak dziś zbierają znajomych na Facebooku.

Tagi: wiadomości, gospodarka, strategie, zarządzanie, najważniejsze, czołówki, marketing i zarządzanie
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz