Trwa ładowanie...

Notowania

Przejdź na
zarządzanie czasem
06.01.2006 12:07

Zarządzanie czasem pracy

Zagadnienie kompetencji zarządzania czasem zalicza się do podstawowych dyspozycji pracownika, niezależnie od funkcji, którą pełni w organizacji. Proponujemy wyjść poza klasyczne, zachodnie modele zarządzania czasem, które w wielu publikacjach są prezentowane, jako najbardziej efektywna droga poprawy jakości i skuteczności pracy.

Podziel się
Dodaj komentarz

Zagadnienie kompetencji zarządzania czasem zalicza się do podstawowych dyspozycji pracownika, niezależnie od funkcji, którą pełni w organizacji. Proponujemy wyjść poza klasyczne, zachodnie modele zarządzania czasem, które w wielu publikacjach są prezentowane, jako najbardziej efektywna droga poprawy jakości i skuteczności pracy.

Modele te przeciwstawia się zazwyczaj „egzotycznym" podejściom do spostrzegania czasu (np. podejście arabskie, indiańskie) i z oczywistych względów, w takiej opozycji, zawsze wydawały się pewniejsze. Problem, który pozostawał dotyczył sposobu wdrażania tych modeli zachodnich (szkolenia, coaching, konsultacje). Okazuje się jednak, że zachodnie modele zarządzania czasem, mimo iż są intuicyjnie zrozumiałe i użyteczne, nie są całkowicie asymilowane przez polskich pracowników. Problem zarządzania czasem wciąż powraca i skutkuje tworzeniem coraz nowszych narzędzi i projektów szkoleniowych. Przewidujemy, iż zaprezentowany wschodnioeuropejski model zarządzania czasem jest bardziej użyteczny w sytuacjach mniej przewidywalnych, w odniesieniu do pracowników funkcjonujących w sposób bardziej intuicyjny i w sytuacjach dynamicznych zmian rynku, czy samej organizacji.

Zachodnia szkoła zarządzania czasem

Żyjemy w czasach wszechogarniającej fascynacji tempem. Podobni do sportowców staramy się bić rekordy efektywności, a często i wytrzymałości. W zamian liczymy na szybkie podniesienie standardu życia i równie dynamiczny awans społeczny. Szybkość jest przy tym spostrzegana jako pozytywny atrybut. Mocnym argumentem, który jest wstanie przekonać nas do wyboru tego, czy innego produktu, firmy lub usługi jest nic innego, jak: krótki czas realizacji, terminowość dostaw, szybkie tempo pracy, natychmiastowa obsługa, czy serwis. Obecnie można już mówić o swoistej „kulturze natychmiastowości", określanej w literaturze anglosaskiej terminem „real-time culture". Kultura ta jest kształtowana, jak twierdzi Paul Staffo z kalifornijskiego Instytutu Badań nad Przyszłością w Menlo Parc, przez społeczeństwo „chronomaniaków", ludzi niemal obsesyjnie opanowanych przez wymiar czasu. Ciekawe jest to, że jeśli spytamy kogoś o to, czy ma wrażenie, że życie płynie coraz szybciej, otrzymamy pozytywną odpowiedź. Dodatkowo może być ona
opatrzona komentarzem, że jest to frustrujące i negatywne zjawisko. Gdy jednak spytamy tę samą osobę o to, czy chciałaby, aby czas danego zdarzenia (np. szkolenia) się dłużył - spotkamy się z zaprzeczeniem, a nawet protestem!

Zjawisko fascynacji tempem i efektywnością przenika oczywiście do sfery codziennego funkcjonowania firmy, wpływając na przykład na kryteria oceny wartości pracowników. Jeśli ktoś potrafi pracować w równym tempie, szybko podejmować decyzje i jest jeszcze przy tym wydajny to potencjalnie przyczynia się do szybszego pomnażania zysków firmy. Zapewne z tego właśnie powodu dużą popularnością cieszą się zarówno publikacje dotyczące zarządzania czasem pracy, jak i inne rozwiązania, które są ukierunkowane na zwiększenie skuteczności funkcjonowania osób zatrudnionych. Rynek oferuje tu znaczącą liczbę stosownych szkoleń, coachingu czy też ostatnio promowanych metod e-learningowych. Warto zauważyć, że większość książek i szkoleń, tworzących powszechnie przyjęte wyobrażenie o zarządzaniu czasem, proponują klasyczne techniki organizacji dnia pracy, które ze względu na pochodzenie można określić mianem „szkoła zachodnia". Sugerowany sposób postępowania zakłada precyzyjne formułowanie celu, tworzenie hierarchii celów,
ustalanie dokładnych planów i właściwy dobór narzędzi ułatwiających ich realizację. Któż nie zna zasady „20/80" Pareto, reguły „ABC" Eisenhovera, podziału zadań na ważne i pilne, czy też reguły „złotej godziny"? Pewne rozwiązania stały się już tak oczywiste, że w wielu organizacjach stanowią nie górny próg rozwoju pracownika, lecz po prostu standard jego funkcjonowania.

Ograniczenia modelu zachodniego

Uważna analiza rozwiązań zachodnich oraz obserwacje związane z ich aplikacją nasuwają kilka refleksji dotyczących ich ograniczeń. Po pierwsze okazuje się, że łatwiej jest funkcjonować zgodnie z proponowanymi zasadami tym osobom, które mają wpływ na własną sytuację pracy. Niski poziom kontroli dotyczy na przykład pracowników call centre, handlowców lub pracowników obsługi klienta. Ich możliwość ustalania hierarchii celów, planowania oraz konsekwentnej realizacji planu jest znacznie ograniczona. Efektem tego może być działanie w permanentnym pośpiechu i stresie oraz często towarzyszące poczucie narastających zaległości. Z czasem możliwości adaptacyjne pracownika słabną, a przejawem tego może być zmniejszona motywacja i zaangażowanie. Złote myśli typu „Dziś jest pierwszy dzień reszty Twojego życia" lub algorytmy, pozwalające oszacować liczbę godzin, które pozostały do emerytury, działają w takiej sytuacji raczej frustrująco niż mobilizująco.

Kolejne ograniczenie „szkoły zachodniej" jest związane z technicznym charakterem rozwiązań. Można odnieść wrażenie, że poszczególne zasady funkcjonowania są zaadresowane do konkretnego, uporządkowanego typu osobowości pracownika. Problem zaczyna się w momencie, gdy danej osobie bardziej odpowiada sposób funkcjonowania, który jest mniej usystematyzowany, a w większym stopniu intuicyjny. Osoby te często spostrzegają narzędzia zarządzania czasem jako „sztywny kaftan" i przejawiają opór przed ich stosowaniem. Oczywiście w wyniku długotrwałego treningu (bardziej efektywny jest tu coaching) jest możliwe ukształtowanie wielu właściwych nawyków zdyscyplinowanej pracy, lecz natura często bierze górę. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że „szkoła zachodnia" z dystansem podchodzi do treningu dotykającego głębszej struktury motywacji pracownika, jego cech charakterologicznych, a także możliwości i ograniczeń wynikających na przykład z wychowania, doświadczenia, czy też zdolności poznawczych. Często spotykanymi uczestnikami
szkoleń są osoby, które potrafią nienagannie wyrecytować każdą z podręcznikowych reguł, żonglują aforyzmami dotyczącymi temporalnego wymiaru życia i wykazują się znajomością szczegółowych narzędzi zarządzania czasem lecz wciąż nie potrafią przestawić własnego stylu pracy na bardziej satysfakcjonujące tory.

Następny problem, z którym nie radzi sobie klasyczna, zachodnia metoda zarządzania czasem to nieprzewidywalność wydarzeń oraz szybkie tempo pracy, które powoduje, że sytuacja w firmie zmienia się z godziny na godzinę. Dynamicznej modyfikacji muszą podlegać zarówno priorytety, jak i wcześniej wytyczony plan działania. W takiej sytuacji na pierwszy plan wysuwają się takie zdolności pracownika jak elastyczność działania, umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności oraz odporność na stres. Codzienność w wielu firmach można porównać do sytuacji frontowej. Dopływające meldunki wymuszają przegrupowywanie armii pracowników, nagłą zmianę kierunków działania, szybkich decyzji i precyzyjnej realizacji zamierzeń. Klasyczne metody zarządzania czasem okazują się być bezradne wobec nawału zadań i wymuszonej sytuacją aktywności pracowników.

Wschodnioeuropejskie podejście do zarządzania czasem

Wymienione trudności aplikacji rozwiązań promowanych przez „zachodnią szkołę" zarządzania czasem pracy wymagają poszukiwania odmiennych podejść i sposobów radzenia sobie. Jedną z inspiracji mogą stanowić intuicje rozwijane w ramach wschodnioeuropejskiego podejścia do zarządzania czasem. Za dość wyraziste wprowadzenie w ten nurt niech posłuży cytat z listu, przesłanego przez jednego z menadżerów do znanego Rosyjskiego doradcy personalnego Gleba Archangielskiego: „Myślę, że u nas w Rosji idea zarządzania czasem (w rozumieniu zachodnim) nie ma sensu. Nie mogę sobie wyobrazić Rosjanina, który patrząc na zegar zapisuje do kalendarza wydarzenia dnia godzina po godzinie w jakimkolwiek celu... nie mogę sobie tego wyobrazić! A powiązanie kwestii czasu i pieniędzy jest w ogóle niemożliwe. To się nie mieści w głowie Rosjanina. Nie jesteśmy zdolni strukturyzować czasu i przestrzeni! To bardziej charakterystyczne dla Niemców. Jesteśmy ludźmi zapału, zachwycającymi się. Dla nas rutyna jest nudna i nieciekawa. A kiedy
jesteśmy w coś zaangażowani to możemy góry przenosić. Wówczas śmiesznym są starania by przy użyciu tabel zarządzania czasem organizować życie człowieka oddanego sprawie. A jeśli się nie zaangażujemy popadamy w znudzenie. A wtedy lepiej nas nie ruszać!". Zapewne wielu Czytelników odnalazło w przytoczonej wypowiedzi coś bliskiego własnym odczuciom. Zauważalny jest tu silny akcent na osobiste zaangażowanie i motywację, jak również wolę nieskrępowanego działania. Rzeczywiście cechy te są charakterystyczne dla omawianego podejścia, lecz nie są one jedyne.

Funkcjonowanie w zmieniających się warunkach

Tradycja postradziecka zarządzania czasem wywodzi się od strategii planowania wojen sięgając okresu Rusi Kijowskie, Rosji Carskiej, struktur KGB w Związku Radzieckim. Z tego powodu większość przykładów zastosowania metod planowania tej szkoły dotyczy sztuki wojskowej. W okolicznościach wojny strategia klasycznego planowania nie jest skuteczna, ponieważ prawdopodobieństwo i szybkość zmian są tak wielkie, że nawet ustalenie najbardziej „luźnego" planu może doprowadzić do porażki. Zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim w sytuacji nieokreślonej, a takie są właśnie zdaniem naukowców radzieckich warunki pracy menedżera, najbardziej liczy się zdolność do szybkiego i skutecznego reagowania. Dlatego większość proponowanych metod wiąże się z oceną potencjału pracowników i grup, zamiast skrupulatnego planowania. Oznacza to tendencję do późniejszego porównywania osiągniętego rezultatu z maksymalnie możliwym w danej sytuacji.

Koncentracja na metacelu

Zgodnie z podejściem wschodnioeuropejskim pracownik nie funkcjonuje w próżni i wszelkie jego poczynania związane z lepszym wykorzystywaniem czasu pracy powinny służyć nie tyle doskonaleniu własnych kompetencji, co realizacji celów firmy, formułowanych na wyższym poziomie abstrakcji. Pracownik powinien zdawać sobie sprawę z rozbieżności pomiędzy stanem aktualnym, a pożądanym i dążyć do minimalizowania tej różnicy. Zachowaniem nieadekwatnym jest tu sztywne trzymanie się wcześniej wytyczonego planu. Wyobraźmy sobie taką oto sytuację. Na bazie rezultatów właściwie przeprowadzonej oceny pracowników oraz wyników monitoringu ich pracy określona zostaje rozbieżność pomiędzy realnym a optymalnym poziomem ich kompetencji. Przygotowuje się odpowiednie szkolenie, standardowo formułuje się jego szczegółowy plan oraz wymaga się od doradcy wskazania stosowanych metod (narzędzi). Dba się przy tym, aby czas szkolenia został dobrze wykorzystany, a każde z postulowanych zagadnień znalazło w nim swoje miejsce. Konsultant
spotykając się z grupą uczestników szkolenia może dostrzec nowe, nie ujawniane dotąd zależności i zauważyć, że ich ignorowanie może znacząco obniżyć efekt spotkania.

Zwolennicy szkoły postradzieckiej sugerują ciągłą koncentrację na tzw. metacelu. W sytuacji szkolenia są to oczywiście ściśle określone kompetencje pracowników i ich zdolność do radzenia sobie z codziennymi problemami. Zgodnie z tym właściwe zachowanie konsultanta powinno polegać na takiej reorganizacji sytuacji, co dzieje się oczywiście kosztem wcześniej wyznaczonego planu, aby w rezultacie stwierdzić pożądaną zmianę zachowania lub myślenia pracowników. Mimo, że przykład dotyczy realizacji szkolenia, podobne zależności dotyczą narad (gdzie metacel często znika z pola widzenia), negocjacji (gdzie sytuacja zmienia się z minuty na minutę), czy też pracy biurowej (gdzie ciągłe telefony wybijają z rytmu pracy). Oczywiście wielu pracowników woli koncentrację na planie i chętnie wskazuje na ograniczenia w jego realizowaniu. Zyskuje tym samym wiarygodność w oczach pracodawcy - robi dokładnie to do czego się zobowiązał lub nie jest w stanie tego robić, z przyczyn obiektywnych, które łatwo wskazać. W takiej właśnie
sytuacji menedżer odwołuje się do szerszego spojrzenia na sytuację pracy, zauważania celów nadrzędnych i dostrzegania priorytetów przez pryzmat dobra firmy i jej pozycji na rynku. Chcąc nie chcąc działa w tym momencie zgodnie z modelem wschodnioeuropejskim.
* Tworzenie warunków zamiast poszukiwania środków *

O ile w klasycznym, zachodnim podejściu menedżer koncentruje swoją uwagę na poszukiwaniu właściwych środków dla osiągnięcia postawionego celu, to w podejściu wschodnim na pierwsze miejsce wysuwa się ustalenie warunków, które należy stworzyć dla pojawienia się pożądanych następstw. Różnica polega na tym, że w „zachodniej szkole" zarządzania czasem pod pojęciem „środków dla osiągnięcia postawionego celu" rozumiane są, z reguły, własne aktywne, często heroiczne, działania menedżera. Oznacza to jego pełne zaangażowanie w realizację poszczególnych działań, poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: „Co powinienem zrobić, aby uzyskać pożądany rezultat?". W efekcie takiej hiperaktywności menedżer po kilku latach pracy jest człowiekiem zmęczonym i wypalonym. Pojawiają się psychofizjologiczne symptomy funkcjonowania w długotrwałym stresie i napięciu. Sugerowane przez specjalistów rosyjskich tworzenie odpowiednich warunków przenosi akcent na niezależny od nas rozwój potencjalnej sytuacji, w której naszym głównym zadaniem
jest ograniczanie własnej zbytniej aktywności. Menedżer staje się obserwatorem wydarzeń i strategiem, a reaguje w najbardziej korzystnym, z jego punktu widzenia, momencie. Szkoła wschodnioeuropejska kładzie nacisk na świadomość sytuacji, w której aktualnie funkcjonuje dany pracownik. Takie podejście promuje jego doświadczenie, umiejętność rozważnego podejmowania decyzji i takiego konfigurowania sytuacji, by zmaksymalizować prawdopodobieństwo osiągnięcia celu.

W jednej z firm menedżer chciał poprawić relacje pomiędzy pracownikami. Przeprowadził wiele rozmów z nimi, a kiedy te zabiegi nie przyniosły rezultatu skontaktował się z psychologiem. W trakcie rozmowy okazało się, że menedżer przygotował szczegółowy program szkolenia integracyjnego dla pracowników, miał wiele pomysłów i ciekawych intuicji. Psycholog poprosił o możliwość przyjrzenia się z bliska pracy podwładnych. Kilkugodzinna obserwacja nasunęła rozwiązanie. Okazało się, że pracownikom przeszkadza tak na prawdę tylko jedna osoba o ekstrawertywnym usposobieniu. Wciąż inicjowała rozmowy z innymi osobami, które chciały skoncentrować się na swoich zadaniach. Psycholog zauważył, że działo się to zawsze w sytuacji, gdy osoba ta opuszczała swoje miejsce pracy, biurko ustawione najdalej od wyjścia z pomieszczenia. W tej sytuacji zaproponowano, by zmienić miejsce pracy „trudnego" współpracownika i przesunąć je bliżej drzwi wyjściowych. Okazało się, że w ten prosty sposób zlikwidowano nierozwiązywalny, jak się
wydawało, problem.

Przedstawiony, wschodnioeuropejski punkt widzenia, stoi w sprzeczności z powszechnie lansowanym aktywizmem i natychmiastowością. Słuszne wydaje się jednak zwrócenie większej uwagi na rolę elastyczności w podejściu do realizacji celów, dystansu do aktualnych wydarzeń i podejmowania decyzji na bazie dokładnego rozpoznania sytuacji. W przeciwnym przypadku coraz więcej będzie wokół nas osób, które przypominają pewnego pracownika budowy, który biegał z pustymi taczkami, ponieważ był tak zapracowany, że nie miał czasu, by je załadować. Porównanie modelu klasycznego i wschodnioeuropejskiego powinno skutkować tworzeniem optymalnych rozwiązań, wykraczających poza szablonowy schemat „cele-plan-narzędzia". Wyrażamy przekonanie, że nowe rozwiązania będą inspirujące zarówno dla menedżerów, dla pracowników, którym trudno jest realizować plan pracy oraz konsultantów realizujących projekty w szeroko pojętej sferze zarządzania czasem pracy.

Paweł Fortuna jest psychologiem i pracownikiem naukowym Katedry Psychologii Eksperymentalnej KUL. Prowadzi badania dotryczące obrony przed manipulacją. Negocjator, konsultant „Fortuna & Fortuna" s.c. (www.ifortuna.pl), autor publikacji z zakresu perswazji, komunikacji, zarządzania zasobami ludzkimi i negocjacji, autor szkoleń e-learningowych.

Ivan Sherstyuk jest psychologiem, pracownikiem naukowym Katedry Psychologii Eksperymentalnej KUL oraz konsultantem współpracującym z „Fortuna & Fortuna" s.c. Prowadzi szkolenia i warsztaty z zakresu zarządzania, negocjacji, zarządzania czasem w Polsce i na Ukrainie, aktywnie zajmuje się marketingiem politycznym.

Tagi: zarządzanie czasem, coaching, strategie, zarządzanie, marketing i zarządzanie
komentarze
+1
+1
ważne
smutne
ciekawe
irytujące
Napisz komentarz